文/赵贤
BANI 时代为企业人力资源管理活动带来诸多挑战。作为人力资源管理活动重要内容之一，企业的培训管理同样面临新课题，与此同时，企业培训还进一步承担起推动企业战略落地和人力资源规划良性发展的责任。
在BANI 时代里，传统的培训理念和培训模式越来越不适应新业态发展，也越来越不适合对新生代员工群体的价值引导。重新设计企业培训系统，适时转型升级培训理念和方法就显得越发重要了。
BANI，取自四个英文单词Brittle（脆弱的）、Anxious（焦虑的）、Nonlionear（非线性的）、Incomprehensible（费解的）首字母的大写， BANI 体现了一种心理不稳定、持有怀疑和恐慌迷乱的心理特征。相比之下，VUCA 时代的“模糊性”“不确定性”已经无法涵盖当下人们的心理特征了，这是一种令人难以理解的、容易产生焦虑感的时代。
随着老一代劳动者逐渐退出职场，越来越多的95 后、00后新生代员工逐步成为企业人力资源的主要组成部分。这些年龄段的员工，因受特有的成长环境、文化环境、经济环境、社会环境、工作与竞争环境等因素叠加式的影响，形成了与60 后、70 后、80 后及部分90 后截然不同的心理和行为特征，这些特征主要体现在四个方面。
●脆弱性
新生代员工的脆弱性缘于成长环境，更多的是来自家庭的“堡垒式的保护环境”。这种脆弱性主要体现为面对陌生的环境容易产生恐惧感，在困难或挫折面前容易崩溃或者轻易放弃，严重的甚至是对生命的意义产生怀疑。
●心理焦虑
焦虑心理的产生，主要缘于成长环境与职场环境的落差。当新生代员工走出校园、离开家庭的庇护，面对以竞争、内卷为特点的陌生的职场环境，容易产生焦虑的心理。在表现上，这种焦虑可能会是压力感陡增，对环境排斥，甚至演变成“社恐”，如果不能及时化解或排除，极有可能会加剧逃避、远离社交。
●非线性的思维模式
当新生代在家庭的关照下无忧无虑地长大，他们的思维模式可能会变得简单。新生代看待事物的观点、对事物的辩证态度，以及逻辑思维能力都有可能较弱，体现在他们身上的那种非黑即白、非对即错的平面化思维模式，具有较明显的非线性思维模式特征。由于代沟和经验差异的存在，在老员工的眼里，新生代员工的这种非线性思维模式并不是“单纯”，而是“不懂事儿”。
●令人费解的行事风格
新生代员工出生和成长在信息爆炸的时代，成长过程也伴随着信息膨胀和混杂的演变，由于对信息的判断能力缺乏，新生代员工就很容易吸收诸多不对称的信息。过量吸收不对称信息的结果是，他们逐渐弱化了对事物的分析、判断能力，从而被信息误导或困扰，行事的风格也就趋于“随性而为”，这在老员工眼中也就成了不可理解的现象，而这种“不可理解”，在新生代员工看来其实是“不被理解”。
近年来，笔者所处的零售业人力资源社交平台中常有HR慨叹“新来的小朋友不可理喻”“00 后新员工说走就走”，这样的话题很容易引起共鸣，可见关于新生代员工的行事风格不是个例。但大家慨叹和谈论的角度，仍然是站在管理者的视角，忽略了新生代员工行事风格背后的深层次原因。
正是因为传统管理思维和新生代员工特征的碰撞，在传统管理者来看新生代员工所表现出来的行事风格也就成了“对管理的回击”，成为管理者眼中的“职场规则终结者”。而新生代员工游离在“希望被理解”和“不断被误解”的矛盾中，反而加剧了“抗拒”的心理，最终呈现出诸多的不稳定性。这些不稳定性反映在行为活动和心理活动两个层面，包括对组织认同的不稳定性、对工作认知的不稳定性、对同事相处的不稳定性，以及对个人职业生涯和价值追求的不稳定性，进而也导致新生代员工工作意愿的低迷化。在企业人力资源管理活动中，如果这种低迷化的现象没有通过必要的措施加以引导，势必会给企业正常的运营管理活动带来阻碍，甚至是埋下隐患。
在企业传统的培训活动中，培训的管理模式相对机械、单一，培训的内容通常围绕企业文化培训、工作标准培训、技能提升培训以及旨在规范管理活动和员工行为的规章制度培训展开。
从培训管理模式以及培训内容设计原理不难看出，传统型的企业培训更多的是一种行政行为，强调“向员工进行单向的理念和知识技能灌输”，希望通过培训得到“思想统一、标准统一、行动统一”的员工队伍。即便一些企业在设计培训课程体系时也考虑到诸如执行力、领导力、沟通力等内容，培训教学过程中也会穿插游戏、互动环节，但从深层次上来看，这类培训仍然是侧重于实现企业管理者对新生代员工进行控制或改变的单向诉求。
传统型的企业培训在新生代员工面前变得越来越不适应，造成这种不适应的原因主要有五个方面。
●培训是管理者的需求
大多数企业确定培训需求，都是因为在管理上遇到了一些的问题，希望通过培训来解决。这些基于解决问题的培训需求，是从管理者的管理需求出发做出的决定，而不是从新生代员工群体的心理需求角度进行的考量。
●培训课程体系偏常规化
目前的企业培训一般有两种模式，即由企业HR 主导或聘请外部讲师授课的内训，以及购买线上课程或派员工外出参加的外训。但无论是内训还是外训，课程体系的设计都偏于常规化，这是与HR对培训的认知以及外部讲师的从业经历相关的，这种偏于常规化的课程体系，无法满足新生代员工实际的需求。
●培训方式的设计缺乏双向的共情
大多数企业的HR 组织开展培训，是为了完成自己的KPI；
大多数讲师开展培训教学活动，是为了向参训者分享自己的理念和方法。这种培训方式无法使参训的新生代员工产生共鸣，更多时候也是为了完成KPI 而在懵懂中掩饰内心的焦虑而已。
●培训的组织管理倾向于对参训者的控制
培训管理制度的设计、参训人员的选派、培训现场的把控，更多时候都是为了对参训者的控制。在既定的原则和规则内，参训的新生代员工很难适应情景，反而感到有压力，这也是传统型的培训常常无法产生预期效果的重要原因之一。
●师资队伍的专业面过于狭窄
无论是企业中负责培训的HR，还是企业中兼任内训师的管理者，乃至外部聘请来的讲师，一般都喜欢围绕自己熟知领域的经验展开培训。讲师过多地强调自己能够掌握的本专业的专业度，却忽略了如何将专业知识有效地传导给参训的新生代员工并被他们认同和接受，这是讲师缺乏必要的心理学知识技能和经验的结果。
总之，传统型的企业培训缺乏对新生代员工特征的考量，于是也就与新生代员工队伍的实际需求产生错位，从而导致新生代员工对培训的认同度较低，甚至会产生抵触、抗拒、逃避心理，最终的结果就是无法达到企业预期的培训效果，进而开始逃避培训，进入新的恶性循环。
以往，大多数的企业把培训定位为一种管理的手段，而不是服务的手段；
把培训的目的定位为依靠外部信息的输入对参训者进行改变，而不是协助参训者从内部找到破茧成蝶的突破口。这样的培训模式，远远无法满足新生代员工的心理需求。
企业的人力资源管理离不开环境因素，同时也必须不断适应环境的变化。当培训对象群体的心理需求发生改变的时候，传统的培训模式、理念、方法也势必应当适时做出改变，做出转型升级。
●菜单式的培训课程体系设计
比如在饭店就餐，如果饭店可提供的菜品非常单一，顾客的选择面就会过于狭窄，进而也就失去用餐的兴趣。而在课程体系设计上采取菜单式，丰富可选择的空间，增大选择的弹性和灵活性，无疑就会更有触及新生代员工心理需求的可能性。这就需要企业培训的策划者投入更多的精力和技巧，从新生代员工心理需求的角度反向思考，全面做好培训需求调研的同时，丰富能够满足参训者多维度需求的课程体系。
●增大受训者参与培训管理的机会
无论是培训模式的选择，还是培训课程的开发，乃至培训实施过程中的互动和分享，都应当给予参训者更多的参与机会，让他们从“参训者”的身份转换为“设计者和检验者”，这样新生代员工对培训的接受度就会更高。从OKR 工作法的原理来看，给予新生代员工更多的参与权和参与的机会，使他们从“被管理者”变为“自我管理者”，也就更能贴近和满足他们的需求。
●借助新媒介丰富课程展现形式
伴随新生代员工学习成长的知识和信息载体，已不再是传统的纸媒，手机、平板电脑等多媒体媒介更容易引起他们的关注。在课程展现的形式上，传统的物理沙盘曾经是比较高级的教具，但近年来出现的触摸屏沙盘式的游戏型场景演示，越来越受到青年一代讲师以及新生代受训者的青睐。
●关注新生代员工的心理需求
这需要讲师跳出自己固有的专业知识结构“舒适圈”，利用“教育心理学”的知识技能，优化授课技巧和对课堂节奏的导引能力。从心理学的角度来讲，心理咨询和心理疏导属于同一学科的两个不同的路径。心理咨询是“治已病”，通常以诊断、治疗为主；
心理疏导是“防未病”，主要以共情、引导为主。新生代员工内心更需要的是后者，讲师应当以共情和引导的方式，助力新生代员工完成自我的修复。
●用体验来增强培训管理的透明度
按照营销管理的“客户体验”原理，在培训中强化“学员体验”模式，有助于新生代员工掌握培训规则的透明度，增强直觉参与能力，对于应对新员工群体的不可理解性特征有一定助益。
笔者曾体验过一款在线触屏沙盘培训辅助系统，参训学员可以指定或者自由选择角色，在事件模拟环境中与周边关联伙伴或团队进行自由的协调。最初，体验者还不能完全适应，但随着讲师在旁边的引导，参训者都逐渐进入角色，在短短的一小时内就完美地完成一项“紧急事态应急处理”案例。通过这次体验，笔者深切地发现传统培训模式受到的挑战，也从另一个层面上意识到企业传统培训确定到了需要转型升级的时候了。
新生代员工的行为和心理特征，源于其在BANI 时代所处的成长环境的感染，而成长环境因素并没有抹杀新生代员工追求丰富多彩生活的本性。人力资源管理的本质是抓住和遵循人的本性，让管理回归本源，企业培训也同样如此。面对在BANI 时代中成长起来的新生代员工，企业在开展培训活动的过程中需要改变既有的模式和理念，顺应新生代员工群体的特征，变管理、灌输为服务、引导，是提升培训效果的必经之路。
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