张晓方 金虹
(北京低碳清洁能源研究院，北京 102211)
“十四五”时期，科技制高点的争夺与竞争空前激烈，核心技术攻关的紧迫性愈发凸显，科研院所在新的发展阶段面临生存发展的巨大挑战。构建适应性强、鼓励创新、灵活调整的绩效管理体系，充分发挥绩效考核的指挥棒作用尤其重要。绩效考核可以对科研院所经营状况、能力、水平进行全方面评价，通过与发展目标、历史绩效以及行业标杆的对比分析，帮助科研院所识别组织成熟度、行业定位和发展阶段，制定合理的战略发展目标，实现可持续、高质量发展。
绩效是组织活动表现出的状态和结果。绩效管理是为了达到组织目标而开展的制订绩效计划、过程沟通与指导、绩效考核评价、结果应用以及绩效目标提升的循环过程。绩效管理是一个闭环过程，首先，要明确组织战略目标，自上而下地将组织目标进行分解与落实，通过制订计划，实现组织与个人目标的一致性，形成利益共同体；
其次，应注重过程管理，在过程中通过指导、培训、沟通、考核、监督等手段，保证实际目标与既定目标一致；
最后，通过自下而上逐级、全方位的绩效考核与评价，反映目标达成的效果与质量，并在此基础上进行经验总结，实现个人、团队、组织自下而上的目标达成与能力价值提升。绩效管理的基础是明确组织目标并制订科学合理的绩效计划，管理工具是考核评价方法与模型，管理主体是组织或组织内任何需要评价的单元，根本目的是保证组织实现目标与可持续发展。
目前，大多科研院所过分强调绩效考核而忽视绩效管理的其他环节，或将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理缺乏组织的整体统筹与计划，各层级之间缺乏交互性，组织效能与作用未能得到充分发挥，绩效管理尚未作为贯穿组织发展与规划的重要措施和手段。绩效管理注重事后评价、缺乏事前规划与过程控制，存在以下几方面的问题：①绩效计划方面。计划制订不合理，战略目标分解时未充分考虑科技创新的不确定性以及不同类型项目的特点，目标分解不科学、不合理且无适应性。绩效计划与工作计划脱节、可操作性差，导致绩效计划流于形式。②绩效考核方面。一方面，考核标准没有针对性，忽略了不同类型项目的差异性，将贡献与价值简单归一或等同，不能客观、全面地予以评价。另一方面，考核指标设定不合理。定量指标忽略了主观能动性，强调客观结果，且过分注重短期数量与效益，忽视了高质量发展的重要性，造成考核主体倾向于眼前利益而缺乏长期规划，严重影响战略目标的达成。定性指标主观性太强，考核结果的公平公正性受到质疑与挑战。③绩效反馈方面。未能形成绩效管理闭环，尚未建立沟通反馈机制，绩效管理对科研院所发挥的能力提升与指导作用被削弱。
随着世界变革的加剧、内外部环境复杂多变，科研院所要实现高质量、可持续发展必须依靠科技创新并以项目驱动构建核心竞争力。传统职能型组织不利于复杂度高、创新性强的项目执行与管理，矩阵型管理模式被科研院所更多地采用。在矩阵式管理模式中，以项目为中心，团队成员来自不同部门，资源调配更加有效。但多重领导也带来诸多问题，项目成为绩效载体，绩效管理的重要性越发凸显，将面临更多的问题与挑战。本文从绩效考核方法、指标体系、评价方法等方面对绩效管理体系进行综述，比较不同绩效考核方法的适用场景，梳理绩效管理体系构建的工作重点，结合内外部环境和科技创新不确定性大等特点，提出科研院所绩效管理体系建设的建议，帮助科研院所建立更加完善、有效的绩效管理体系，提高效能并实现可持续发展。
绩效管理体系的构建决定了组织未来发展的潜力与能力，科学、合理、可持续的绩效管理体系可以助力和支撑组织的战略与定位，成为保障组织经营活动与创新发展的调节中枢。按照绩效评价内容不同可以将绩效管理方法分为三类[1]，即以产出结果为衡量指标、以过程行为为控制要素、以能力为评价指标。以上三类绩效管理方法各有优劣，在构建绩效管理体系时应统筹兼顾，既要规范行为、提升能力，又要关注价值创造。按照管理评价对象不同可分为三大体系[2]，即组织、个人、组织与个人结合。组织绩效管理体系通过组织结构、核心业务、经营体系等手段评估价值并实现组织战略。个人绩效管理体系以员工为核心，建立在组织战略明确并充分传达的假设条件上。而组织与个人相结合的绩效管理体系在组织绩效的基础上更多地强调个人的参与和贡献。
按照绩效管理阶段不同，绩效管理体系可分为如图1所示的五大阶段[3]，其中能力水平与行为标准是用于对岗位匹配度进行评价并规范岗位行为与标准；
绩效考核是根据工作性质对创造的价值进行客观评价；
绩效改进是通过沟通、反馈与修正保证考核的有效性；
绩效管理构成了体系循环，明确了管理者责任，通过对绩效要求、内容、流程、方法等多方面的整合，保障了绩效管理的实施。科研院所以科技创新为核心价值，要让科技创新成为可持续发展的动力源泉，必须统筹兼顾过程结果，同时注重科技创新能力的提升，构建绩效管理全体系并形成循环。同时，为了激发科技创新的内生动力，人才培养与激励至关重要，要充分考虑科技工作者的主观意愿，形成组织与个人的双向沟通机制，夯实群众基础，让绩效管理发挥更大的作用。
图1 绩效管理体系
绩效考核是绩效管理的核心，科学选取绩效考核方法是科学、合理、正确地对考核对象进行评价的基础，也是科研院所实现可持续、高质量发展的有效手段和工具。构建绩效考核体系时要遵循系统性、公平性、客观性、一致性原则，在符合组织特点的基础上，综合考虑环境因素影响，选择适合的绩效考核方法。根据考核导向性特点，绩效考核方法可以分为经营导向型、控制导向型与发展导向型。经营导向型绩效考核从组织战略出发，综合考虑组织发展过程中的各方面因素，全方位评价组织发展情况，以提升组织效能、实现战略目标为最终目的，是面向未来的综合性绩效考核方法。控制导向型绩效考核是通过控制员工行为及任务完成情况实现目标的考核方法，考核结果用来衡量过程并规范行为，不作为组织目标的调整依据。发展导向型绩效考核将员工绩效目标与组织发展相结合，实现了员工与组织的深度融合与协同发展，促进组织的可持续发展。绩效考核方法不具有排他性，不同方法可以用于组织绩效考核的不同维度，可以相互结合并根据组织自身特点裁剪，以达到最佳评价效果。
3.1 经营导向型
经营导向型绩效考核方法主要有经济增加值法、平衡记分卡、绩效棱柱和卓越绩效管理模式。其中，经济增加值法基于剩余价值思想[4]，本质是经济利润，即经核定的税后净经营利润减去资本成本后的余额[5]。该方法通过对组织创造价值与被损害价值的评估，评价主体所创造的价值，帮助组织评估真实价值，真实反映经营业绩，是组织经济性评价手段与价值管理[6]工具，更适用于行业竞争性大的企业[7]作为权衡管理资产与收入的工具[8-10]。卓越绩效管理模式[11]是从组织高层领导、战略、顾客与市场、资源配置、过程管理等7个方面对组织绩效进行测量与评价，目的是引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势。该方法源于欧洲质量奖的评选，核心是自我评估与持续改进，适用于企业自我诊断及质量管理体系[12]的绩效评价。由于科技创新工作具有研发周期长、直接经济效益难以测量、不确定性较高的特点，以上两种方法不适用于科研院所的科技创新工作评价。
平衡记分卡是从企业战略出发，将战略转化为财务、客户、流程与标准、学习与发展4个层面的绩效评价系统，实现了战略驱动与全面考核，是目前应用最为广泛的考核方法。平衡记分卡的创新[13]在于通过因果关系链的创建统一和平衡相关方利益，实现内外部利益与组织中长期的协调发展。在实施过程中，需要明确战略愿景与目标并将组织治理架构与战略目标相匹配[14]，深入分析考核驱动因素并明确考核指标的因果关系[15]，将考核重心放在问题根源与绩效提高上，根据企业自身情况构建与之匹配的平衡记分卡绩效考核模型，保证平衡记分卡应用的有效性。平衡记分卡模型框架与流程如图2所示。
图2 平衡记分卡模型框架与流程图[18]
绩效棱柱源于利益相关方理论，是将组织绩效中具有内在因果关系的5个关键要素通过棱柱构建三维模型，以利益相关方为核心，以组织利益相关方的愿望和要求为考核起点，以利益相关方的贡献为考核终点，以战略为组织发展路线，通过不断提问和解答的形式趋近战略目标并明确指标关系[16-17]。该方法同时强调价值与满意度两个方面，组织必须不断认清利益相关方与组织之间的相互需求，在此基础上使战略、流程、能力与其保持一致[16]。平衡记分卡与绩效棱柱法的适用范围较广，是比较全面的经营导向型绩效考核方法，可广泛用于各类组织的绩效考核体系构建。绩效棱柱法模型框架与流程如图3所示。
图3 绩效棱柱法模型框架与流程图
3.2 控制导向型
关键绩效指标(KPI)是最具代表性的控制导向型考核方法。该方法基于组织战略目标，通过识别和分析最具价值的关键指标，将组织战略分解并与关键指标相关联，是对战略执行效果的监测。其理论基础[19]是帕累托二八原理以及基于麦格雷戈的人性假设X理论，通过明确目标并强制执行保证目标实现。该方法适用于经营环境相对稳定、工作可量化的成熟组织，如生产型企业。
关键绩效指标法具有实现成本低、容易理解与操作等优点，但指标设定缺乏沟通，容易出现指标设定困难、执行僵化、难以考核评价等问题，一些难以量化的、长期整体的目标[20]也容易被忽视。在实际应用中，要构建战略目标分解模型与绩效指标工作分解结构[21]，将组织战略绩效考核指标进行分类，并自上而下分解转化为各部门的关键任务与计划，在兼顾部门与岗位职责的前提下，选择并确定对战略目标有增值作用的指标，构建战略—部门—员工各层次的关键绩效指标体系。同时，要科学合理地制定标准绩效[22]，可以根据组织战略目标或行业对标制定，如国资委考核分配局的《企业绩效评价标准值》。关键绩效指标体系构建流程如图4所示。
图4 关键绩效指标体系构建流程图
3.3 发展导向型
发展导向型绩效考核方法主要有目标管理法、目标与关键成果法以及360度绩效考核法。其中，目标与关键成果法是目标管理法的拓展与演化，这两种方法均以战略为起点，以目标为导向，核心为自我控制，通过上下级的双向互动与反馈达成共识，让员工自愿为组织目标做出贡献并实现自我评价。如图5所示，目标与关键成果法在目标管理法的基础上进一步明确了关键成果并制订了行动方案，结果与过程兼顾，克服了目标管理法的缺点。以上两种方法自我控制、动态评估与调整的模式极大地激发了组织的创造性，更适用于复杂多变、要求创新的组织绩效评价[23]。在应用于科技工作者绩效评价时[24]，应充分考虑科研工作者素质与能力水平，支持自我成长与发展，赋予科技工作者更大的自主决策权，鼓励科技创新与容错，实现能力向生产力的转化。360度绩效考核法是一种基于个人的多维度考核方法，其最大的优势在于对个人的评价更加充分与全面，重视双向交流与信息反馈。但多维度会造成工作烦琐和耗时，评价专业性高、容易受主观因素干扰且需要大评价样本保证结果的公平性。该方法可作为科研院所中层及以上人才培养的辅助实施手段。
图5 目标与关键成果法流程图
3.4 其他方法
针对不同的评价对象与要求，可以引入经济决策方法的原则与方法，如成本效益分析法[25]、标准成本法[26]、标杆管理法[27]等。此外，还有针对职能部门的关键绩效事件法[19]，该方法是通过定义影响组织绩效的关键因素，设定关键事件与可衡量标准，对职能部门工作按照事件影响结果重要程度进行评价。
3.5 方法对比与选择
了解绩效考核方法的本质与特点，有利于组织更好地根据实际情况选择适合的绩效考核方法并进行组合与裁剪。主要绩效考核方法特征对比见表1。通过比较发现，经营导向型绩效考核方法构建了组织绩效考核的顶层模型，发展导向型与控制导向型考核方法侧重于指导绩效考核框架底层结构的构建，两类考核方法不具有互斥性，可互相补充、裁剪组合使用。例如，将绩效棱柱与目标与关键成果法相结合[28]实现全面利益相关方维度与量化绩效指标的整合兼顾，采用平衡记分卡为框架构建关键绩效指标体系[29]实现战略目标等。
表1 主要绩效考核方法特征对比
(续)
对于科研绩效考核方法的选择，可选用平衡记分卡、绩效棱柱多维度构建绩效考核顶层模型与体系，通过实现战略或满足利益相关方要求追求可持续发展。选用发展导向型绩效考核方法，如目标与关键成果法明确关键成果、构建考核指标体系并落实行动方案，通过鼓励挑战与试错，极大地调动科技工作者的创新积极性，从而推动科技创新，促进科技成果转化。在完成科研绩效考核模型主体构建后，对于确定性高、可量化与可衡量的考核指标，如发表文章、专利等可以考虑选用关键绩效指标法进行考核。也可根据科研院所实际需要引入360度绩效考核法，用于培养和评价中层以上人才的辅助手段。
绩效考核需要通过指标的完成度考量与落实，考核方法解决了怎么做的问题，考核指标则聚焦做什么以及做到什么程度，考核指标体系是考核方法的落地和具体实施过程。构建指标体系需要在科学合理、客观公正的基础上遵循[36-37]可操作性、目的性、可比性、规范性等原则构建。首先，考核指标要尽量做到客观与全面，杜绝主观因素影响；
其次，考核指标需要具备独立的评判标准并突出工作重点。考核指标的选择与设定往往起到导向作用，需要结合组织战略、目标、企业文化等因素尽可能兼顾定性定量、短期长期、动态静态、内部外部；
最后，考核指标需要具备易获取、易评价、可比较的特点，遵守成本效益原则，指标获取成本太高会让绩效考核工作复杂、不易执行[38]。此外，针对不同考核对象根据工作性质、岗位特点、部门定位等要素进行分类设定，同时兼顾横向对比的关联性与权重，保障绩效考核的有效性与质量。
绩效考核指标体系是对绩效考核模型的深度构建与延伸，是在顶层模型自上而下剖析分解的基础上对岗位、职能、任务为组织创造价值的再认识过程，也是保证绩效考核科学、有效、全面的基础。绩效考核指标体系构建需要遵循一定的工作流程[39]，分步骤、分阶段进行。图6所示为典型的绩效考核指标设计流程，包括特征分析、指标设定、考核验证、完善与修正4个过程，其中顶层考核指标[40]为输入条件。特征分析是指标设定的基础，需要根据不同岗位、性质、责任明确组织对其作出要求和定位，并与顶层考核指标进行关联，从而有针对性、有区分地制定与之匹配的考核指标。指标设定完成后，组织要根据绩效考核的反馈，实时、动态地进行修正和调整，从而保证考核指标体系的有效性。
图6 绩效考核指标设计流程
绩效评价是对绩效结果进行深入分析、评估，通过与历史数据、业内标杆水平等进行纵向、横向排序、对比与分析，找到制约因素、风险、挑战、提高与改进空间，进而将绩效结果应用于下一循环周期的绩效活动。绩效考核结果需要采用科学的评价方法，根据影响、重要性等因素为不同考核指标设定权重，归集处理从而得到客观、合理的评价反馈。由于绩效考核的多维度性，考核指标参数之间差异较大，一方面，考核指标没有统一的衡量标准与计量单位，难以相互比较，部分指标间可能存在矛盾；
另一方面，指标对考核结果的重要程度与影响也不尽相同，不能将得分简单相加。常用的评价方法有德尔菲法、层次分析法[41]、模糊综合评价法、数据包络分析法(DEA)[42]、人工神经网络评价法(ANP)[43]、灰色综合评价法[44]、因子分析法等。根据分析方法是否可以量化，将考核评价方法分为定性与定量两类。定性分析法有专家评分法、德尔菲法，这类方法依赖于专家经验，操作简单易行，但评价结果受专家意见影响较大。定量分析法评价更加客观，适合多指标、多层次的复杂绩效考核体系的应用环境，但运算较为复杂、操作时间长、成本高，且无法对主观性指标进行评价获得最优解。在构建绩效评价模型时，可以将几种评价方法组合使用，如将系统因素分析法(DEMATEL)与网络评价法(ANP)整合[45]、将数据包络分析与BP神经网络结合[46]等；
或在基本分析方法基础上衍生出新的分析方法，如在层次分析法基础上融合模糊的概念，演变出模糊层次分析法[47]。
综合以上分析，结合新发展阶段的新形势以及科技创新的特点与要求，为科研院所构建全面、有效的绩效管理体系，有针对性、科学合理地做好绩效管理工作提出如下建议。
6.1 认清定位，实施重点突出的分类考核
要将公益类研究机构与应用类研究机构分开，不同定位的科研院所应各司其责，突出重点。公益类科研院所应面向国家战略，以社会需求为导向，不过分强调经济性考核指标，聚焦主责主业，重点放在原始创新、关键技术攻关以及重大技术集成与示范上。应用类科研院所应面向市场，以产业协同创新与科技成果转化为导向，考核要兼顾创新性与成果产出，既要突出科技创新能力提升，又要聚焦成果应用与价值创造。
6.2 凝心聚力，获得最广泛的支持和认同
在创新驱动发展战略方针下，科研院所要充分调动和发挥各利益相关方的积极性、主动性、创造性，协调关系、凝聚人心形成发展合力，让科研院所在变革和动荡中获得最广泛的支持，实现高质量、跨越式发展。现代绩效管理更加提倡个人与组织的一致性，绩效管理与目标设定获得全员认同与支持是绩效达成的基本保障。
6.3 创新突破，实现多维度、多层次考核
在矩阵式组织框架下，科研绩效考核主体不再拘泥于传统的部门与岗位，建议以价值创造单元为考核主体，以价值创造承载组织、个人的发展，创建多维度、多层次的科研绩效考核体系，并统筹兼顾过程结果以及创新能力的提升，实现组织绩效的全方位评价，助力组织效能的持续改进与发展。具体地，在组织、岗位、个人的基础上，将代表科研院所科技创新发展能力的核心关键技术、国家级重点实验室建设等也作为考核单元纳入考核范畴。对于基础研究类、应用类以及成果转化类项目应建立适应性的考核体系，做到科学合理、分类分级考核。
6.4 灵活应用，兼顾顶层设计与底层实践相容性
在构建科研绩效考核体系时，建议先采用经营导向型考核方法从组织层面综合、全面地考虑发展中的各个因素，将科研院所发展战略放在首要位置，将战略目标进行分解并与绩效管理相关联，确保高质量发展。在完成顶层设计后，根据组织实际需要以及被评价对象的特点引入其他发展型或控制型考核方法，增强组织绩效管理的特异性与有效性，让组织战略不落空、不走样，真正发挥引领发展的作用。具体而言，建议采用平衡记分卡与目标与关键成果法构建科研绩效考核模型与指标体系，从战略目标出发，兼顾科技创新能力建设与科技成果转化，最大限度调动科技创新的积极性、主动性，同时可以根据实际情况引入关键考核指标法对可量化指标进行考核。
6.5 精准施策，在绩效改进中寻求发展
随着风险常态化的出现，科研院所要从简单应对转变为主动调整，绩效管理要做到实时评估、动态调整，既要重视过程管理，又要做好结果分析。在正确评价绩效考核结果的基础上，分析工作不能停留于表面，应通过科学研判、深入剖析找到科研院所发展中存在的问题与瓶颈，触发内部的调整与变革，增强科技竞争优势、改善经营环境，实现高质量、可持续性发展。
在新的发展阶段，外部环境带来的冲击挑战将对科研院所的发展产生深远的影响。复杂局势下，科研院所要认清和把握新发展阶段的功能定位和核心使命，具备战略思维与前瞻眼光，形成战略生态化、组织平台化、资源合伙化、创新驱动化的新形态，进一步提升科研院所发展活力和创新能力，积极强化抵御风险能力，全面提升创新竞争实力，谋求长远发展。绩效考核重在考核，成于管理，旨在发展。科研院所应根据发展阶段与定位选择合适的绩效考核方法，自上而下、由外到内地构建组织、岗位、个人的多层次考核体系，同时以创新能力提升为出发点、以科研项目为核心多维度综合考核评价，通过回顾、反馈、修正实施灵活动态调整的绩效管理，全面提升科技创新能力，加快实现高水平科技自立自强。
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