□吴玉兰
双因素理论是现代运用得较为普遍的激励学说之一，本文主要介绍了双因素理论的主要内容，并从双因素理论的视角，探讨当前我国事业单位保健因素和激励因素的现状，提出改进事业单位激励管理的意见建议。
双因素理论是现代管理实务中运用得较为普遍的组织激励学说之一。1959 年,美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格通过调查征询匹兹堡地区11 个企业和组织的200 多名工程师、会计师,提出了著名的双因素理论,也叫做激励-保健因素理论。这个理论以一种崭新的视角研究了怎样合理调动员工的工作积极性问题。一般人都认为满意的对面是不满，员工对组织或工作只存在满意或者不满两种状态。但赫兹伯格经研究后发现，事实并非如此，传统的满意与不满意互为对立的观点是不确切的，在满意和不满之间，还存在没有满意和没有不满两种状态。赫兹伯格将人们的需要区分为外在需要和内在需要，认为两者在调动人的积极性方面起着不同作用。与外在需要相关的是保健因素，对应着不满和没有不满两种状态；
与内在需要相关的是激励因素，对应着满意和没有满意两种状态。
所谓保健因素，是一个人展开工作所必要的工作条件，与工作环境或工作关系相关。保健因素满足的是人的基本需要，包括生理需要、安全需要、归属需要等，如组织政策、工资水平、福利待遇、工作设备、劳动保护、同事和上下级关系、个人的生活、职务和职位、工作的安全感等外部环境因素，多与员工的切身利益相关。当保健因素缺乏时，员工会不满；
当保健因素存在时，员工的不满情绪会减少，即没有不满。但是，保健因素即使做得再好，也并不会带来满意感，只能对员工的不满产生影响，不能起到很好的激励作用。
所谓激励因素，是一个人做好工作所需要的条件，是从内在影响员工工作态度的因素。激励因素满足的是人的内在和高层次需要，即尊重和自我实现的需要，包括工作上的成就感、自身价值的肯定、工作本身的挑战和兴趣、自主权和决策权、晋升和成长的机会等，多与荣誉相关。激励因素能从内在激发员工的积极性和主动性，当激励因素具备时，员工会产生真正的满意感，从而产生更高的工作绩效；
当激励因素缺乏时，员工会处于没有满意的状态，但也并不会导致不满。
赫兹伯格的双因素理论给我们的启示是非常重要的，保健因素只能消除和降低不满，却无法使员工产生满意感；
只有激励因素才能通过丰富的工作内容来提高员工的积极性，使员工获得成就、认同和成长，实现有效的激励。
我国事业单位改革自启动至今已经经历了二十余年时间，其中人事制度改革在岗位设置、岗位聘用、收入分配、绩效工资、职称评审等方面都出台了具体的指导意见或实施办法。2014 年7 月，《事业单位人事管理条例》也已正式发布。事业单位改革，尤其是人事制度改革不断在摸索与实践中前进。从双因素理论的视角下看，近年来事业单位的改革措施，包括2006 年的岗位设置和工资制度改革、2012 年的绩效工资实施办法、2014 年事业单位养老保险制度改革等，都属于保健因素的范畴，起到了一定的积极作用。岗位设置和工资制度改革令事业单位分配方案更加公平合理；
绩效工资实施办法在一定程度上改变了过去的“大锅饭”现象，遵循“效率优先，兼顾公平”、按劳分配的原则；
养老保险制度改革为事业单位员工建立了较为完善的养老保障体系和职业年金制度，福利保障措施带来更多的安全感。
但是，保健因素无论如何改善，都无法令员工达到满意的状态。尤其是事业单位专业技术人员占比较高，他们多属于知识型员工，具有较高的个人素质与专业技能，更倾向拥有独立自主的工作环境和氛围，重视自身职业生涯发展和专业技能提升，重视自身价值的实现，追求成就需要所带来的荣誉感和满足感。这些特点决定了事业单位员工有着更高层次的需求，需要行之有效的激励手段来激发他们的工作热情和内在动机，以使他们达到真正的满意状态，这正是双因素理论中所说的激励因素。事业单位人事管理制度改革在未来需要更多关注的是如何通过有效的竞争机制、晋升激励机制、多样化的培训与开发、员工职业生涯管理等，实现真正有效的激励。
（一）保健因素方面
近年来事业单位改革出台的多项管理政策和措施，使保健因素方面已经有了较大幅度的改善，员工工作稳定，福利保障完善，有较强的安全感，需要注意的是在使用保健因素时，要确保员工获得的保健因素能够维持现有水平，或逐步提升，这样才能保持员工的工作积极性，维持工作的现有状态。保健因素的主要功能是确保员工没有不满，从某种意义上来说，它的主要作用就是稳定，因此在调整工资或福利等保健因素时，一定要非常谨慎，保健因素一旦下降，员工的不满情绪就会瞬间大幅度提升，严重影响工作质量。
（二）激励因素方面
1.工作内容丰富化，提高员工参与度。根据激励型职位特征模型进行职位再设计，扩大工作内容和范围，尽量减少工作的重复性，通过增加员工的工作决策权来增加员工的自主权，使他们不会对自己的日常工作感到厌倦而导致工作效率下降，改变员工工作态度和改进工作质量。让员工参与管理，加强信息交流，使他们感觉到自己被单位信任，消除工作中存在的不公平感，激发主人翁意识，提升工作的主动性和创造性。参与管理有利于发挥员工的专长，使员工觉得工作更有趣，更有意义。尽量减少形式化、程序化的工作任务，让员工有机会参与更具挑战意义和战略意义的工作，充分激发员工的工作潜能。
2.优化竞争机制，强化危机意识。创造组织内部竞争环境，采用职称、职位竞聘制度，以知识、能力、业绩为评定标准，为员工提供公平的竞争环境，进而形成良好的竞争氛围。利用竞争机制，使员工了解到自身的不足之处，同时使他们感受到压力和危机感，激励自身不断改善工作质量，提高工作效率。适当引入外部竞争机制，减少内部劳动力市场的弊端，破除“论资排辈”的用人模式，按照平等、公正、开放、竞争择优的原则，通过公开招聘等方式引入外部优秀人才，打破内部过于稳定的竞争氛围。
3.建立绩效考核体系，完善晋升激励机制。
以绩效结果为导向，根据不同岗位特点，设定具有科学性和可操作性的考核评价指标，建立相应的考评准则，完善考核制度，使绩效考核落到实处，能够反映真实的工作情况。合理利用绩效考核结果，将考核结果与个人职业发展、晋升等相关联，规范晋升程序，做到公正透明。进一步拓宽员工晋升渠道，构建管理岗位和专业技术岗位双轨制的人员晋升体系，为专业技术人员开辟技术职务晋升通道，保证不同层次、不同类型的员工都能人尽其才。
4.做好职业发展规划，给员工成长的机会。帮助员工做好职业发展规划能激发员工的上进心，尤其是事业单位知识型员工居多，更应注重员工个人职业发展路径的规划，引导员工确定个人职业发展目标，减少对职业未来发展的困惑感。为员工创造在职培训和进修的机会，通过多样化的培训，不断更新员工的知识和技能，提升工作能力，满足员工自我实现的需求。通过定期轮岗、部门间人才交流互动等方式，实现职位间的横向流动，以适应员工拓宽职业发展道路的要求，减少由于长时间没有岗位提升或工作调动造成的职业倦怠感。
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