张从立
(中国铁路上海局集团有限公司 徐州北站，江苏 徐州 221000)
徐州北编组站衔接京沪(北京—上海)、陇海(兰州—连云港)2大干线，主要担负连云港、济西、郑州北、阜阳北、南京东5个方向货物列车的到达、解体、集结、编组和出发作业[1]。近年来，随着中国国家铁路集团有限公司(以下简称“国铁集团”)“以货补客”策略的不断深化，全路货运装车持续走高，徐州北编组站作为运输组织的“中场发动机”，经受着持续大运量的考验，如何提升徐州北编组站运输效率，为货运上量注入强劲动能，已成为当前迫切需要研究的课题。
1.1 运输现状
徐州北编组站场型为双向纵列式三级六场，配有子场、交换场、辅助场、地区场和货场，配备调车机12台，共有到发线62条，编组线56条，其他调车线30条[2]。经调查研究，徐州北编组站存在以下问题。
（1）车站解编效率较低。计划编制欠周密，编制质量有待提升，调车作业相互交叉干扰等问题时有发生。作业过程中计划人员与调车组联系脱节，计划人员对作业进程了解不清晰，生产过程中不能根据条件的变化及时调整计划，驼峰和编尾作业相互等待。驼峰空废时间较长，日均约240 min。调车机等待作业时间较长，存在等待20 min以上的现象。
（2）调车机运用率较低。调车机运行速度偏低，单机走行时间较长；
调车机交接班制度不灵活，接班人员到岗后等待时间长，有时还发生调车机司机在作业过程中停车进行交接班的现象，造成作业流程的中断与重复。
（3）作业系统阶段性堵塞时有发生。受解编效率不高、调车机运用率不高、人员积极性不高，以及施工维修作业、系统设备功能不完善等因素影响，当遇到大车流时，车站接车不畅，甚至形成阶段性堵塞，直接影响到京沪、陇海2大干线的畅通。
（4）作业人员工作积极性有待提高。职工收入与工作业绩、工作质量、完成任务等挂钩不紧密，效率指标意识欠缺，缺乏积极主动工作的态度。调车机司机收入相对固定，不能充分调动其工作积极性。作业人员对编组站效率的重要性认识不到位，对作业效率要求不高。
1.2 运输效率问题分析
针对上述问题，需要从生产组织、调车机运用、站场设备设施利用水平及作业人员主观能动性等方面分析原因，全面提升运输效率。
（1）生产组织不尽合理。一是计划组织质量不高。计划不周密，部分新职计划人员现场经验不足，设备性能不熟，不能合理运用现场生产条件；
工作联系不密切，作业过程中计划人员与调车机司机联系不到位，对作业进程了解不清晰，没有充分发挥计划指挥作用；
计划调整不及时，指挥不灵活，生产过程中不能根据条件的变化及时调整计划，造成机车等待时间过长。二是联锁区域划分不合理，编组站维修联锁区域划分范围偏大，对运输生产造成了一定的影响，如上到场2区域维修时，不能办理上到场1—7道挂车推峰以及京沪四线至上发场列车进路，既影响驼峰作业，也限制通道能力。三是管理架构不合理，比如全站计算机设备管理维护等工作由调度车间负责，分散了调度车间抓运输组织工作的精力；
运转车间驼峰和编尾未能统一管理，难以做到相互照应，损耗了解编效率。
（2）调车机运用欠合理。一是调车机速度不达标。调车机运行速度明显偏低，通过写实统计，单机走行时间远高于设定标准，且运行中停车确认信号较多，每次需1～1.5 min，影响作业效率。二是调车机交接班制度不合理。《徐州北站行车工作细则》(以下简称《站细》)规定调车机交接班时间为8:00(20:00)—8:20(20:20)，且无提前交接班和延迟交班相关规定，影响作业接续。三是司机操纵不灵活，当遇到调车车列需越过无线调车机车信号和监控系统(STP)防护点等情况时，司机往往不按规定进行解锁操作，要求开放调车信号，造成作业交叉干扰。
（3）系统设备存在缺陷。一是驼峰预推速度设定过低，延长了空峰时间。根据普速铁路信号维护规则技术标准规定，机车遥控预推速度为5～11 km/h，车站实际设定为5～7 km/h，低于标准规定的速度。二是驼峰三部位减速器定速偏低，溜放车组走行不到位。遇到难行线、难行车时，溜放不到位问题更为突出，驼峰空线溜放不到位占37%，造成调车机下峰顶车作业较多。
（4）激励约束机制有待健全。一是车站考核机制待完善。编组站对中时、停时、计划兑现率、超轴等工作质量指标考核分配不合理，难以调动作业人员的积极性，造成各项考核指标长期上不去，计划兑现率不高的问题长期得不到解决[3]。二是未建立站区一体化考核机制。站区联劳协作机制形同虚设，站区各单位未建立固定的联劳制度，缺少考核激励等必要的载体。三是未建立站机一体化考核机制。调车机司机考核不合理，调车机司机的计件工资未与车站工作量挂钩，影响司机工作积极性。四是班组长积极性未充分调动。受各种因素限制，车站没有打通班组长晋升的通道，工作积极性没有充分激发调动。
为提高运输效率，徐州北编组站从生产组织、调车机运用、站场设备设施和激励约束机制等方面入手，采取了以下措施。
（1）优化生产组织。一是提升计划人员素质。科学制定计划人员的基本任职条件和培养途径，增强对现场作业过程、线路设备的熟悉程度以及作业进度的掌控能力，提升计划编制质量和执行力度，增强计划人员指挥全站运输生产的能力[4]。二是优化管理结构。对运转车间驼峰作业区域、编尾作业区域实施统一管理，减少结合部问题，实现解体与编组密切配合，提高解编效率；
将调度车间计算机设备维护管理等职能划归技术科管理，保障调度车间有足够的精力抓运输生产。三是强化运输生产分析。实施“123”运输分析考核制度，对影响调车机10 min以上的问题由调度车间组织分析，影响20 min以上的问题由技术科组织分析，影响30 min以上的问题由分管副站长组织分析，提高生产组织过程的合理性；
加强作业过程分析，通过查看技术作业大表、编组站综合自动化系统(CIPS)回放等方式对调车机实际填记情况进行专题分析，及时发现补强运输组织薄弱环节。四是优化维修联锁区域。结合运输实际，合理精细划分维修联锁区域，将编组站43个维修联锁区域优化调整为58个，在保障设备维修需求的同时，最大限度地减少对运输生产的影响。徐州北编组站下发场南端维修联锁区域优化对比图如图1所示。
图1 徐州北编组站下发场南端维修联锁区域优化对比图Fig.1 Comparison of maintenance interlocking area optimization at southern end of departure yard of Xuzhoubei Marshalling Station
（2）提高调车机效率。一是提高调车机运行速度。与机务段协调，适当提高调车机速度标准，对调车机依据STP设备确认信号开放状态的可行性进行探讨，减少调车机运行途中确认信号次数，实现单机运行达到预定时间标准，压缩非生产时间，减少驼峰空峰时间。二是优化调车机交接班制度。与机务段协调，实施灵活的调车机交接班制度，设定日班7:40—8:30为调车机交接班时间段，做到早交早接，晚交晚接；
夜班调车机交接班时间由20 min压缩至10 min，车站据此完善班前学习点名、计划编制下达、拉风作业组织、调车灯显试验等作业要求，实现生产过程无缝对接。三是加强调车机作业组织。合理安排调车机走行径路，减少交叉干扰，优化作业联控，减少停车次数。根据施工、天窗修作业安排情况，合理安排调车机交接班地点，尽量安排在调车机动车后作业股道相对应的交接班地点，避免接班后调车机动车出现作业交叉。合理安排需整备调车机与替补调车机交接地点，尽量平行安排，确保替补调车机能够及时放行。四是规范非正常情况下的操作。协调机务段落实STP解锁操作相关规定，督促司机在遇到调车车列需越过STP防护点等情况时规范操作，在保证安全的前提下减少交叉干扰。
（3）优化系统设备定速。一是提高各级推峰信号的运行速度。修订完善《站细》相关条款，将机车遥控预推速度由5～7 km/h调整为5～11 km/h，同时在符合驼峰操纵规范的前提下适度提高手动控制下各级信号的推峰速度，将驼峰解体作业间隔压缩2～3 min。二是优化驼峰三部位减速器定速方案。协调电务部门、设备厂商对驼峰速度控制系统进行现场研究测试，制定提高三部位减速器定速的方案，优化系统大组车放头拦尾功能；
空线溜放作业时，根据难行线、难行车、气候环境等情况对三部位缓行器进行人工定速，适当提高三部位缓行器出口速度，减少车辆溜放不到位的现象。
（4）健全激励约束机制。一是优化车站激励考核机制。坚持“把解编作业作为编组站核心任务”的理念，完善车站运输组织挖潜提效考核办法，增加解编达标奖、创纪录奖、特别进步奖，丰富考核内容，生产人员按工作效率排序拉大收入差距，充分激发职工挖潜提效的积极性[5]。加大班计划、阶段计划兑现率的考核力度，将计划兑现率纳入相关车间班子业绩考核，设定班计划兑现率考核分值为5分，阶段计划兑现率分值为10分，以92%的兑现率为考核基数，每超(欠)1%加(减)0.2分，加减分上限为1.5分，通过挂钩考核，实现利益共享。同时调整车站绩效考核分配办法，将各项考核指标细化分解到车间、班组、岗位，合理拉开收入差距，确保分配激励更加精准有效。二是建立站区联劳协作一体化考核机制。实施编组站区联劳协作一体化考核。每月由车站牵头组织，以机务、车辆作业人员为主，分大班开展劳动竞赛，重点考核办理辆数、解编列数、中时和接发列数，对站区车务、机务、车辆生产大班按月度进行考核、排名，奖励4个生产大班中的前2名，为鼓励先进，适当拉开奖励差距，后一名奖励额度为前一名的50%。三是建立站机一体化考核机制。实施调车机司机计件工资与工作量挂钩考核，调车机司机和调车组人员实行统一的计件考核办法，多劳多得，促进调车机和调车组密切联劳协作[6]。四是实施管理岗位公开招聘制度。积极支持、鼓励符合条件班组长报名应聘，打通班组长晋升通道，充分调动班组长工作积极性。
在站区各单位的共同努力和联劳协作下，长期以来困扰编组站运输效率的问题得到破解，车站增运提效成效显著，运输节点作用更加突出。
（1）质量效率显著提升。2022年，编组站日均解体133列，同比增加17列；
日均编组120列，同比增加8列；
日均办理25107辆，同比增加1497辆，5月6日办理29705辆，创建站32年以来最好成绩。车站班计划、阶段计划兑现率分别达到93%，92.3%，同比增加3.9%，0.5%。中时完成5.7 h，停时完成20.3 h，分别较计划压缩0.6 h和1.7 h。车站运输质量和效率均得到显著提升。徐州北编组站2021年和2022年各项运输指标完成情况如图2所示。
图2 徐州北编组站2021年和2022年各项运输指标完成情况Fig.2 Fulfillment of various transport indicators by Xuzhoubei Marshalling Station in the first half of 2021 and 2022
（2）货运保障更加有力。2022年，装车完成28825车，同比增加3600车；
货物发送量完成69.97万t，同比增加6.11万t；
卸车完成31.71万车，同比增加5.31万车。同时，强化编组站的责任担当，主动服务中间站，2022年编开高质量列车886列3.22万辆，减少中间站调车作业7375钩，较好发挥了运输组织“中场发动机”的作用，为“以货补客”策略、“货运增量行动”提供了有力的运力支持和服务保障。
（3）联劳协作得到加强。定期组织召开站区联劳协作会议，协调解决结合部梗阻问题[7]。通过实施站机一体化考核等措施，有力地促进了调车机和调车组的联劳协作。目前，调车机运行速度由20 km/h提高至35 km/h，调车机空程走行由15 min压缩至10 min，上半年调车机利用率实现78.5%，同比提高3.1%。
（4）增运提效的积极性得到提高。通过优化调整考核激励机制，激发了干部职工增运提效的积极性，班组之间相互竞争，2022年各大班解编作业达标奖励396次，较2021年同期增加246%，形成了挖潜提效、创优争先的浓厚氛围。
编组站是全路车辆中转的重要节点，编组站运输组织水平直接影响路网车流分布[8]。通过全面排摸徐州北编组站运输效率不高的问题，提出优化运输组织的具体对策措施，有效提升了徐州北编组站运输效率，为铁路货运增运上量提供了强有力的支撑与保障。
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