高 峰
(中国戏剧出版社有限公司, 北京 100055)
(一)“二八定律” 用于营销管理
1897年,意大利经济学家帕累托从大量具体事实中发现:社会中20%的人占有80%的社会财富,即财富在总人口中的分配是不平衡的,这就是著名的“二八定律”。[1]现在,“二八定律”已经被广泛应用于社会学及企业管理学等领域,可以说是在社会、经济和生活中无处不在,已被广泛地应用于企业管理的许多方面,如营销管理、库存管理以及生产经营管理等。1963年,美国商务部在一篇文章中提到:“给公司带来80%利润的是20%的客户,而80%的收益来自仅仅20%的市场。”这就意味着营销管理中,营销工作人员尤其关注两个地方:大客户和长期客户。在工作中,营销工作人员要把更多的时间和精力分配到去维护大客户和长期客户上面,因为这些客户能够创造更高的利润。要维护好重点客户,实现重点客户的价值转化,如重复购买、增大定量、回款频次、获取独家资源等。而营销工作人员将那些“20%”的客户从整体客户群中挑选并保留下来进行动态管理,这集中管理的20%的客户就是高转化、高价值的客户。事实证明,如果做好了这20%的客户的营销工作,就能保证公司80%的业绩体现。[2]
(二)用ABC分类法对客户分级管理
ABC分类法,是按照一定标准对所管理的对象进行分级,区别重点与一般,分清主次,从而确定投入不同管理力量、不同管理资源和不同管理策略的一种方法。调取和利用现有历史数据对其进行排列分析,将那些关键客户在众多客户群中筛选出来进行精细化管理,如建立客户完整档案,定期对客户进行关键有效信息推送,定期出差拜访加强客情关系等。最重要的是在和关键重点客户沟通时,建立向上管理的思维模式,换位思考的同时主动管理关键客户,真正做到帮关键客户在营销工作中做出正确选择,成为关键客户的“顾问”。[3]
做好重点客户的挑选和管理工作,要科学运用ABC分类法对客户分级管理,具体步骤如下:
(1)整理、列出现有客户的全部信息,尤其是业绩数据。可以把时间限定在过去三年,即一般合作协议的签约合作期限,整体不要超过五年。
(2)对所有客户做业绩预测并进行排序。通过预测和计算,列出每一客户的预测业绩及占总预测业绩的比率,最后将客户从高到低排序。
(3)分级和归集。将占未来两年总业绩的60%-80%,而客户数量仅占总客户数量的5%-15%的客户,确定为A类客户。将占未来两年总业绩的20%-30%,而客户数量也占总客户数量的20%-30%的客户,确定为B类客户。将占未来两年总业绩的5%-15%,但客户数量占总客户数量的60%-80%的客户,确定为C类客户。[4]
显然,A类客户是我们最重要的客户,是我们管理的重点,我们需要花更多的资源和更好的服务来应对A类客户。当然,BC类客户不是说不重视,一样要重视并服务到位,但在资源分配上和优先顺序上可以有一些变化,尤其对C类客户要建立淘汰和退出机制。
(4)对客户进行动态管理。销售工作在变化,关键重要客户也在变化,所以,ABC分类法分出的A类、B类和C类客户不是一成不变的。ABC分类法是一个动态的管理过程,需要根据实际情况具体分析,进行定期或不定期的更新,实现动态管理。
(三)客户分级管理计划具体实施
客户分级管理建立后,关键客户(A类客户)、主要客户(B类客户)、普通客户(C类客户)这三类别等级建立。基于此,营销部门须根据客户层级进行相应配套营销工作,如针对关键客户需求特征、地域特点、销量期望值、客户信誉度等制定分级管理动态工作表,制定定期拜访与咨询沟通计划表,确保对关键客户关注度不下降。同时密切注意关键客户所处行业趋势、企业事变等主要异向,包括优先处理关键客户抱怨投诉等问题。特别需要提出的是,客户分级管理后营销工作人员绝对不能将全部精力都投入到对关键客户的管理和营销工作上,而应有一定比例的时间对主要客户和普通客户进行维护。动态管理三类客户不能形同虚设,要通过动态管理记录,在一定周期内进行调整,比如可将主要客户升级为关键客户,也可将关键客户降级为主要客户,总之营销工作要灵活并力行,避免过犹不及,顾此失彼。
(一)客户分级管理制度实施
为响应国家有关部门的号召,这些年大部分出版社已经陆续完成转企改制,推行公司化科学治理企业,公司董事会、经理层及组织架构不断优化调整,各部门功能更加明确清晰。出版社的发行部已转为营销中心,针对不断变化的图书营销市场,营销中心改变以往发行工作的被动局面,根据业务人员及发行图书的特点,进行区域片区调整优化,增强对发行业绩的奖励力度。业务人员及时调整销售策略,做好主渠道营销,尤其关注图书馆配渠道,巩固重点图书的销售渠道。在渠道客户管理方面,营销中心已经采取系列行之有效的改革方案。首先,针对不同产品制订不同的营销方案,加强终端客户销售,不同渠道进行有针对性的营销宣传工作;其次,不断加强重点图书的推广发行,以重点图书拉动渠道回款,增加重点渠道沟通频次,确保图书信息及时准确传达到位;再次,出台专门的办法规定,细化完善合作框架协议,进一步完善经销商管理台账,运用二八定律和客户分级管理制度,对渠道客户进行科学管理;最后,出版社鼓励和激励全员做营销,加强网络营销,尤其官网、官微、官博的推广,带动线上渠道建设,逐步完成渠道客户分级管理优化升级,形成立体发展。
(二)客户分级管理实践与成效
笔者现供职于一家专业类出版社,见证了图书营销工作改革措施中渠道客户分级管理制度的施行和推进,用ABC分类法对客户分级管理成为出版社建立优质图书营销渠道网络十分重要且关键的一环。2018年,发行部开始对客户进行规范化管理,通过定期开展库存分析会、发行营销专题会议,将图书营销工作流程逐步科学化,推出发行部月度工作会议制度,发行渠道客户分级管理制度和鼓励全员售书奖励制度等多项营销管理制度。其中分级管理制度具体做法为:发行部全面核对渠道客户经营资质,调研客户业内口碑,梳理历年销售数据和退货比例,通过横向和纵向两个维度将现有渠道客户进行定层定级。通过统计,现有渠道客户共119个,依据以上标准分为ABC三个等级。发行经理开始更新客户联络表,逐个签订新一轮合作协议,最终形成渠道客户管理台账。根据自己管理的渠道层级,发行经理采取“抓大放小”的方式,盯住5个A级客户、9个B级客户进行重点公关营销。按照客户分级管理制度要求,给以重点客户各项政策性倾斜,如在图书存量上精耕细作,保证公司发货量前20名的客户供货图书不断货;加大走访重点客户的频次,建立起紧密的业务联系;通过出差拜访,查店扫店的同时,了解图书销售第一手数据,督促建议客户给予公司图书更好的陈列位置;业务人员还根据图书专业性强的特点,重点开发馆配市场的A级客户,通过积极参加馆配会,走访重点客户,建立合作关系,拉动公司重点馆配图书销量。对于能够积极对账并及时回款的客户,积极参加客户举办的各项促销活动并给予折扣返点优惠等。同时,对AB两类重点客户进行动态管理,有进有退,在不断开发优质客户的同时,激发原有AB类客户的潜能。最后,逐渐梳理C类客户,核对合作协议,催缴图书回款,不符合公司要求的及时清理并停止合作。
突发的疫情给图书发行市场造成了极大的冲击。因为公司严格落实渠道客户分级管理,积极研讨和实践疫情期间和疫情后期的发行营销应对措施,推进发行营销工作内涵式科学发展。公司坚定不移地采取细化渠道管理,主抓重点渠道客户,适时调整发货、退货、结款环节,同时加大网店的工作力度,加大对重点书的促销,拉动渠道和回款。关注疫情后重点经销商的变动情况,和优良中盘即重要客户进行互动式深入沟通,深化合作。同时,营销中心提前准备长销类教材的加印(修订)明细,将在制的长销类图书加快印装速度保障供给;尝试和重点经销商探索不同的发行合作模式,进一步加强对作者、读者、学术单位、演出院团、专业会议的聚焦推广和终端销售等,比较平稳地度过了这段困难时期。
目前,图书营销工作仍然受到疫情防控常态化的影响,因为落实客户分级信用管理制度,公司根据市场变化及时调整销售策略,扩大重点图书的销售渠道,尽量压缩或减少疫情对营销和回款工作的损失,通过加大盘点力度、优化印制数量、细化系统管理,图书库存结构也更趋合理。以上措施的落实与推进,提高了图书有效发货的科学性,带动了重要客户回款频次和回款金额。因为在第一时间掌握重要客户动态,四年来,营销中心回款逐步理顺,金额及时到位,没有出现账款催收延后或停滞,更没有新的呆坏账情况产生,做到了市场营销管理中的“二八定律”,客户分级管理的效用得到验证和体现。
为适应市场变化的新趋势,使客户分级管理更适应市场发展规律,营销中心对客户管理开放传统思想,进行线上线下联动,通过对接重要线上平台、参加各类宣传活动,拓展电子书销售渠道、尝试直播带货、积极申报各类奖项和增加专业人才推动立体式营销,将出版社图书营销渠道网络建设进一步推向多维度、立体化。具体措施有:
(1)积极参加各线上平台如京东、当当等网店促销和各类宣传活动。加强对重点单品的推广营销,如在“双十一”“618”对渠道客户网店做重点推广营销;利用重点推荐书目、全国中小学生图书馆推荐书目等契机,不断提高各地渠道客户的定向品种的销售数量。同时,在新华书店总店全国大中专教材目录上做教材春秋两季征订,宣传图书品类,拉动教材渠道商采购,以上措施均起到了良好的效果。
(2)加快拓展电子书营销渠道。出版社可采取合作运营的“轻运营模式”,与互联网公司、技术合作公司、移动网络公司以及出版社、期刊、书店合作进行数字产品的开发,发布一批具有专业特色和普及作用的数字产品,从电子书、有声书开始,和掌阅、中文在线、知网、微信、京东等电子书渠道平台签约达成销售。
(3)尝试开展短视频直播带货。在互联网营销持续高涨的当下,抖音、快手等短视频平台兴起,直播和直播带货成为营销热点。直播的兴起,带来了很多营销推广的机会,各个出版社均陆续开展直播带货,有流量就有收益,通过抖音的主页,链接到网店进行图书销售,对品牌提升和销售回款均有一定的推动作用。
(4)积极进行品牌奖项申报。积极申报各项奖项评选工作,快速提升出版社专业品牌。参加国家新闻出版署、中国出版协会及其他权威部门推出的各类评选活动,如中小学图书馆推荐书目、农家书屋重点推荐书目评选等各类书目推荐活动,同时,鼓励编辑和作者积极沟通,申报各地方性图书奖项,如省社科成果奖,助力公司品牌美誉度的提升。
(5)增加专业人才推动立体式营销。营销中心设立专门和专业文案策划人员和营销推广人员,进行新媒体运营,开展图书数字化、短视频制作、直播带货等工作。微信公号要争取出现更多的“万+”阅读量的文章,不断累计专业粉丝数量,最终形成专业化的运营和管理;招募高校志愿者和实习生,加入营销推广队伍,推动和协调线上营销推广和新媒体运营。更重要的是调动编辑队伍参与营销推广,在策划图书选题时,不再是考虑单一的纸质产品,还要兼顾网络营销、线下推广活动等。
综上所述,出版社利用客户分级管理制度在做好传统图书渠道的发行营销工作外,通过运营新媒体,开始“触电、触网、触短视频”,线上直播、网红带货和增加专业人才等方式将图书营销工作做得风生水起。同时,出版社还不忘积极参加线下各个机构组织的专业论坛和学术活动,吸引业内专家、专业院校进行深入的出版合作,带动广大读者与出版社进行营销互动,图书的销售不断拓展,公司品牌价值不断提升。未来,出版社将持续推动经营模式的全面转型,不断优化完善激励机制,打造出专业高素质编辑和营销队伍,深化渠道客户分级管理制度,向管理要效益,加强管理制度完善和建设,最终形成企业核心竞争力,不断做大做强。
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