吴惠贞
公立医院全面预算管理的概念
美国知名管理学家戴维·奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。全面预算管理是医院对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是医院立足于自身发展战略目标进行全年内的收支管理以及对各类资源的合理配置与有效规划、监督、分析、考评等的一系列闭环，以此贴合战略发展的本质目标。这一闭环可以全面提高公立医院全面预算管理的整体水平，降低医院在经营过程中存在的潜在风险和显在风险，对推动公立医院实现可持续发展的战略目标具有重要积极作用。
公立医院推进全面预算管理的重要意义
国家卫健委与中药管理局于2020年12月31日联合发布了关于“公立医院全面预算管理制度的实施办法”的相关通知，明确了全面预算管理在公立医院经营发展中的重要地位和战略作用。全面预算管理是公立医院经济运行和内部控制的必要工具手段。新医改改革后，公立医院面临更多的挑战和压力，和民营医院的市场竞争也越发激烈。而“公立医院全面预算管理制度的实施办法”为公立医院的发展提供了新的契机，一方面，对公立医院运营市场精准定位，协调资源配置、凸显社会性；
另一方面，公立医院全面预算管理充分考虑了各类政策性及内外部环境风险，未雨绸缪，对推动公立医院实现新时期的新发展具有重要作用和意义。
促进医院管理体制改革 公立医院有效落实全面预算管理为常态化发展目标指明方向，以战略目标为导向，科学合理地配置医院的各项财务与非财务资源。在新医改背景下，公立医院仍是医疗卫生改革的重点目标，全面预算管理制度可以实现公立医院制度的细化分解，不断优化资源的合理配置，使得公立医院经营管理模式更加精细化、专业化，促进公立医院内部控制与运营管理。
满足医院战略发展需求 全面预算管理与公立医院可持续发展的战略目标是一致的：一方面，公立医院在经营、投资、财务等各项活动中实现医院人、财、物各方面及供、产、销各环节等的统筹规划；
另一方面，根据预算指标有效落实公立医院编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核、评价等各环节，把工作重点侧重于公立医院的全面转型和升级上。
提高医院运营能力 全面预算管理落实的是公立医院“业务流”和“财务流”的一致性，降低了公立医院在日常经营管理中所出现的“成本不对称”问题，以全面提升公立医院自身的运营管理能力。
落实医院经营目标 公立医院的公益性要求其正确处理社会效益与经济效益的关系。实现社会职能，向管理要效益，是公立医院职责和发展目标导向。必须保证公立医院全面预算管理制度的规范性，以此规范性作为财政资金合理使用的依托。公立医院的各项资金、资源都要围绕着预算规划和工作的重点难点开展，才能贴合公立医院的发展实际，提升战略可持续发展目标的可行性。
实现全面预算管理与内部控制的有效融合 内部控制为医院全面预算管理提供了有力保障，而预算管理则补充了内部控制的实施方法和策略，通过内部控制的“不相容岗位职责相分离”、内部授权审批等控制程序，预算管理制度更加全面，将医院的目标细化分解，使得责任和奖惩明确到个人的最小单位，更好地促使医院战略目标“落地”。通过全面预算与内部控制的有机结合，实现了公立医院对资金合理收支管理、财产保护控制、风险识别和预警，促使公立医院降本增效，增加安全运营的功效。
公立医院全面预算管理的现状
预算管理意识有待提高 很多公立医院片面认为全面预算管理是财务部门的工作职责，只要满足财务部门及上级主管部门的预算需要，应付各项财务检查即可，或者认为全面预算管理只是财务收支平衡的一种方式。公立医院管理层绝大多数都来源于临床的一线，对医院经济管理的关注重点还多停留在传统的财务收支平衡以及资金流运转上，并未将全面预算管理纳入到公立医院经济管理的工作范畴中，导致全面预算管理制度在一些公立医院流于形式。
预算内容存在片面性 全面预算管理的主要内容包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。部分公立医院仅对由上级主管部门对财务预算管理的收支进行把控，并未按需进行精细化管理，预算编制方法多为“零基预算法”“固定预算法”等。而医院传统采用的编制预算方法多为“基数加增”，以上一年执行度为基本基数，按比例进行预算浮动。这种简单粗暴的传统方法脱离了公立医院发展实际，忽视国家相关政策，导致公立医院的战略发展目标以及事业发展计划出现滞后性和失效性。
预算信息化程度不高 随着科学技术的发展，越来越多的公立医院也朝着信息化转型，借助新技术手段，提高工作效率和质量，像会计、成本、人力资源、绩效管理等核算以及科研管理都能实现信息化，各系统融合为有机的整体。在这种态势下，如果出现过于独立的情况，就会存在信息孤岛效应。医院大量的业务数据若通过传统手工核算，耗时耗力，准确性下降，直接影响预算的整体质量。
预算执行控制薄弱 预算执行是将医院确定的预算目标转化为行动方式，高效的监督和控制可以为预算执行保质保量。一些公立医院的预算管理项目存在超范围、超支出现象，导致预算执行和预算管理存在较大偏差，致使预算管理工作自身失效，也无法保证医院预算管理的收支平衡。
缺乏完善的预算绩效考核制度 全面预算管理最重要的组成部分是预算绩效考核，是对预算編制、审批、执行、调整等预算管理工作的检查，同时也是落实公立医院预算管理的重要依据，更是调动工作人员积极性和主动性的有力保障。但目前一些医院存在“重执行、轻考核”的现象，仅在年末年中进行简单的考核，未将执行结果落实到相关部门或负责人，导致无法与医院的绩效考核相挂钩。如果不能发挥预算绩效考核制度的积极作用，就会导致工作人员的工作陷入疲态，不能保证工作的效率。
公立医院全面预算管理的优化策略
提升医院全面预算管理意识 全面预算管理贯穿着公立医院经营活动的始终，是全员参与、全方位、全过程的管理。公立医院可以加大对全面预算管理制度的宣传力度，动员所有人员树立预算理念，建立成本效益意识，由医院法定代表人为第一责任人，统一安排预算目标，再层层分解到各科室各岗位，确保各项预算指标的实现；
同时促使财务人员提升业务能力，树立新时期新理念；
促使层级部门间有效沟通和协作，全面推进预算管理制度在公立医院的实施力度。
优化健全预算编制 预算编制是预算战略规划的细化手段。首先，公立医院应树立全局观，将预算目标与战略目标进行有效衔接，与临床科室数据信息无缝对接；
其次，要考虑公立医院内外部发展环境的变化以及公立医院业务自身的特点和经营管理的需要，针对不同的预算管理编制可行的预算管理方法；
最后，对重点预算项目要进行零基础预算编制，以事权决定财务的合理配置，逐一分配各项目预算资金，把有限的资金都用在“刀刃”上，保证全面预算管理的有效性。
提高信息化管理手段 充分利用新技术手段，实现公立医院全面预算管理工作的信息化、流程化、数字化，通过和医院现有各信息系统进行有效的衔接，实现医院业务流、资金流、信息流以及人力资源管理流的信息化，搭建信息平台，实现信息共享、有效监督以及动态管理。在通过信息化手段保质增效的同时，杜绝内外因素的干扰，减少医院预算管理的盲目性，减少不必要的支出，提高医院的经济效益。
强化预算执行控制 强预算，抓重点，对公立医院重点项目指标进行有效监督和管理，不断建立健全预算监督管理体制，实现全过程监督及预警制度，及时发现、分析、解决问题。讲究“刚柔并济”，严格按照审批流程进行权限操作，层层审批，体现了全面预算管理的“刚性”；
根據公立医院的行业政策以及自身发展目标进行适当的调整，体现了“柔性”。按需调整预算管理的控制点和财务业务，实现预算管控和财务业务的有机结合。这也是为了实现医院内部预算管理工作的有效协调，进一步提高医院日常预算管理工作的质量和效率。
完善预算绩效考核制度 预算管理是开展绩效目标考核的基础，是对预算执行情况的反馈，对上至最高责任人、下至各岗位职工实行绩效监督问责，建立“花钱必问效、无效必问责”机制，并且将预算绩效考核结果作为科室和职工年度评比、业务考核、绩效分配的重要依据。
作者单位：海口市中医医院财务科
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