文/唐龙（桂林光隆科技集团股份有限公司）
传统财务管理存在流程规范协调困难、系统整合发展阻碍较大等问题，难以适应现阶段经济发展与集团企业建设目标。随着财务共享服务中心理念与相关管理模式的形成，大型集团企业在财务转型方面存在诸多瓶颈性问题得到了切实解决，有效保证了财务管理工作规范与有效开展，同时促进了集团企业在财务信息化建设等方面的长足进步。财务共享服务中心还利于大型集团企业实现财务转型，有利于集团企业在全球化经营管理工作中加强监管，抓住市场发展机遇，稳定经营业态。
近年来，财务共享服务理念在我国应用较为广泛，国内一批大型集团企业已经实施了财务共享服务模式，对自身生产经营与财务管理和持续性发展起到了关键作用。财务共享信息服务是指在对原有财务管理模式的变革基础上对相关集团企业财务制度运行环境进行科学转变，形成体系化、共享化的新型财务管理制度。财务共享服务中心对原有财务制度规范的对象与范围进行了颠覆性转变，能够对集团企业的大型生产与经营管理活动提供高效运作保障[1]。
作为大型集团企业，财务管理工作不仅关乎资金的合理运用，还对集团企业的生产活动产生了重要影响。通常情况下，集团企业涉及的经营类别较为丰富，且对外投资规模较大，因此财务共享服务中心的建设有助于总管公司的会计、报表等相关工作，对企业的战略规划进行科学设计。
（一）提高集团企业的战略控制能力
实施财务共享工作有助于大型集团企业实现财务管理工作转型目标。基层财务工作较为复杂，特别是在集团企业中，由于存在大量对外投资，因此更需要财务管理工作提供宏观统筹建议，在业务财务、会计等工作中进行分析并提出建设性策略。财务共享服务中心还有助于加强集团企业的业务流程建设，增强流程的标准性，在集团内部建成高效的数字化财务管理体系。在整体上，共享服务中心的建成能够方便基层财务工作者快速、准确地发现实际财务工作中存在的问题，统筹大型集团企业各子公司及其下属部门在经营工作中遇到的困难，从而提升财务管理工作在企业经营全流程中的地位，增强财务管理工作的核心作用，提高集团企业的战略控制能力。
（二）降低集团经营成本
财务共享服务中心利用数字化信息技术，有效简化财务工作中的各类核算工作，有助于减轻基层财务工作人员的工作压力，通过使用大型计算机、云技术等，可以提高财务工作效率，同时减少财务管理工作中出现的误差。综合性的共享服务中心通过收集各部门的财务信息，在整体上进行核算管理，删减了诸多不便的上报与核算环节，大幅减少了各部门工作量，缩短了财务管理工作时间。
基础性的事务工作往往较为繁杂，财务共享服务中心可以对财务交易处理过程进行有效分离，集团企业能够实现对日常工作与财务工作的双线管理。在此基础上，财务人员可以处理多个公司、部门的相同岗位内容，在确保完成财务工作的同时可以减少财务岗位人员数量，降低人力资源成本，进一步降低集团经营成本。
（三）改善财务效益和服务品质
作为行之有效的新型财务管理工作模式，财务共享服务中心打破了传统的财务管理作业路径，将原本相对独立的审批链条逐渐扩展到集团企业的分子公司内部，将原本重复性极强、同质化极高的财务审批流程与相关业务进行集中统一处理，增强了财务管理工作的标准性与便利性。
集团企业财务共享服务中心的业务审批流程时效性较强。传统的审批方式需要线下进行，手续繁杂且路径较长。虽然现阶段集团企业加强了财务管理的信息化建设，实行线上审批的方式，但是在组织架构复杂的大型集团企业内部，传统审批流程还存在不足，在实施路径与实现方式上难以满足大型集团企业的财务需求。
（四）提高公司资源集成及核心竞争
财务共享服务中心通常在集团企业内集中办公，可以将集团企业原本归属于分子公司与集团总部的财务职能相统一，形成效率更高、职能效应更强的组织机构。集团企业的财务共享服务中心可以作为一个平台独立运行，集成了集团企业的各分子公司、部门的资源，具有独一无二的财务管理地位。财务共享服务中心与集团企业的决策部门相辅相成，能够结合集团企业的实际财务情况制定专业领域内的发展策略，有效规避发展过程中的潜在风险，根据实际经营情况进行战略调整，增强集团的核心竞争优势。
（一）传统思维难以打破，管理转型遭遇阻碍
当前我国大型集团企业正在规划或已经建成财务共享中心的企业数量较少，部分企业仅仅为下属单位试点运行了财务共享服务中心，未在全集团企业范围内进行整体规划与推广。
一方面，部分集团企业传统思维难以打破，已有的财务管理体系在集团企业中应用惯性较大，在短时间内转变财务管理工作思维使得基层财务人员较为抵触。另一方面，企业的财务管理工作要求较为严格，日常财务工作中不能出现差误，从而减少其生产经营过程中可能出现的财务问题。而财务工作转型升级涉及集团企业整体，在工作模式、服务路径上的转变需要投入大量人力、经济资源，对企业来说考验较大，同时存在着一定的风险。为推动其稳定发展，部分集团企业更倾向于采用传统财务管理方式[2]。
（二）业务形态差异大，流程规范难以协调
部分集团企业经营范围十分广泛，在生产经营领域方面存在着较大跨度，如同一集团企业可能同时存在新材料技术、集成电路、工业互联网数据服务、通信设备销售、半导体器件专用设备制造等经营项目，而不同项目之间业务形态的差异较大，需要财务人员具备专业知识与项目知识。因此，在整合背景下财务共享服务中心建设对财务人员的要求较高，并且需要统筹异地、跨项目等因素，存在一定程度的现实困难。
传统财务管理工作中财务人员对具体工作内容的管理权限要求较高，而数字信息化的财务共享服务中心对业务流程有着极高的标准与规范，要求财务管理人员在细致的流程中完成相关工作。但各子公司与部门在长期的具体生产实践与财务管理工作中已经形成了相对独立并且有一定成效的财务管理体系，转变流程与分配管理资源在一定程度上降低了工作效率，难以协调各子公司积极配合。
（三）建设过程复杂，系统的发展和整合困难
集团企业财务共享服务中心不仅作为一种系统和组织存在，同时也是一种长期有效的运营管理机制。因此，大型集团企业财务共享服务中心建设过程十分复杂。我国多数企业在发展过程中存在着较为单一的发展思维，在财务管理方面难以形成系统的整合发展战略，对集团企业经济效益的实现产生一定阻碍。集团企业财务共享服务中心的工作内容还需要拓展到方方面面，不能局限于财务共享，还应当延伸至决策层面、管理层面的共享。
（四）组织结构重组，财务人员急需转型
财务共享服务中心的主要职能便是通过信息系统，实现对大量财务数据的收集与处理。因此，需要对集团企业的组织架构进行重组，将财务人员集中起来，形成独立的部门或体系，从而实现对业务系统、战略财务系统、财务信息系统的有机统一。集团企业的组织架构较为复杂，人员体系相对庞大，对人员的重组、工作内容的拆分在短时间内难以完成，并且需要长时间的适应过程[3]。
传统财务人员难以适应财务共享服务中心的具体工作内容。一方面，传统财务人员的思维难以在短时间内转变；
另一方面，传统财务人员在财务管理工作中使用的信息化、智能化设备相对较少，在实际工作中尚未形成整体思维，因此需要转型发展，使自身专业素养与财务工作能力能够适应财务共享服务中心体系标准要求。
（一）科学化经营，强化人才队伍
集团企业应当认识到建设财务共享服务中心的重要性，同时在实际工作中加强对人力资源的管理。人才队伍建设是企业实现财务工作高质量发展的根本，企业应加强对人才队伍建设的重视程度，促进财务共享服务中心建设质量提升。第一，企业可以定期对财务人员进行培养及管理，通过建立健全科学的选拔与晋升机制，激发财务人员的工作积极性。在财务共享服务中心建设过程中，还应当重点提升财务人员信息技术水平，促进财务人员对信息化时代的财务共享产生正确认知。第二，在员工遇到实际问题时企业应当通过各种方式提供帮助，降低员工的离职率，如做好人员的异地工作安置、提供住房与工作补贴等。在企业人员遇到问题时应给予指导和帮助，从而促进企业财务管理持续性增强。第三，企业还应当做好人才招聘工作，提高福利待遇，吸引更多具有专业能力与共享服务经验的财务人才，为其提供培训内容与科学的职业发展通道，强大人才队伍。
（二）优化财务共享服务中心业务流程，提高效率
部分集团企业财务共享服务中心运营时间相对较短，还未形成有效的管理体系，运营管理活动相对简单，在体系建设等方面还存在着不足。部分企业应用财务共享服务中心的周期较短，存在明显的适应性不足问题，对于财务共享服务中心的应用还存在着一定的误区，导致发展质量与效果不强。对此，集团企业应当及时优化财务共享服务中心业务流程，提高财务管理工作效率，充分利用先进的信息技术手段提升信息化经营水平。集团企业应当争取在短时间内完善运营管理体系，建设形成长效化的管理机制，如在实践过程中制定科学的绩效标准体系，做好工作内容与绩效指标的细分管理，对不符合业务流程的内容进行纠偏管理。企业可以制定相应的业务流程管理要求，对财务人员的具体行为作出明确规定，通过科学手段考察财务管理工作中存在的不合理情况，对于在财务管理工作中可能出现的风险问题，企业可以推动全面的质量管理，强化财务共享服务中心的知识管理能力，对结果反馈等工作展开细致监督，要求相关财务人员出具质量报告，并且组织专人利用信息系统对质量进行抽检。
（三）财务组织结构的科学化设计，充分发挥财务合力
集团企业应当逐步在经营范围内建立试点财务共享服务中心，并且结合实际情况完成战略布局。集团企业的财务管理工作对企业整体组织架构有着较高的标准要求，由于企业部门较多、业务种类繁杂，财务部门的职责分配与资源整合应用能力越来越重要，因此企业应在建设财务共享服务中心的基础上科学设计财务组织架构，充分发挥财务合力。第一，根据经营范围与市场规模的不同，集团企业应站在长远的角度设计财务组织结构，做好顶层设计，将现阶段较为分散的财务管理岗位集中成为理想状态的共享服务中心，按照相关流程实现资源配置，充分发挥财务管理工作的规模效应，有效降低财务管理工作成本，实现对集团企业更为精准与高效的财务管控。第二，通常情况下，财务共享服务中心归属集团总部，因此企业还应当整合符合共享条件的业务内容，对标准化与系统化要求较高的采购付款、费用报销等财务工作内容，进行合并处理，提高财务共享服务中心运营的标准化与系统化，充分发挥财务合力[4]。
（四）加强信息化建设，有效地分配资源
信息化建设是集团企业发展的关键所在，也是从财务管理工作实现专业化发展、在新阶段实现转型创新的重点。集团企业应当不断加强信息化建设，利用财务共享服务中心构建对大数据的处理能力，同时建立数据处理平台，引入整合企业结构数据，实现企业经营业务数据与财务数据的全面对接。此外，信息化建设过程中还应促进资源的合理分配，拓展财务共享服务中心的职能，为集团企业发展提供更为有效的决策信息，帮助企业在全球化经济发展背景下融入信息化数字经济体系，实现高质量发展。
（五）基于平衡计分卡，完善绩效考核机制
平衡计分卡是指一种绩效评价体系，在集团企业财务管理工作中实行平衡计分卡方法，对企业战略规划与执行管理发挥十分重要的作用。在集团企业财务共享服务中心建设期间，企业可以设置相应的KPI，从四个维度设置考核指标，要求财务人员在项目中达到一定的业务标准，对不同岗位员工实行符合实际的绩效指标体系，同时建立健全奖励标准，提高员工积极性。企业还应当注重人文关怀，不仅需要在财务共享服务中心建设与运营过程中为员工提供良好的工作环境与待遇标准，还应当注重文化内涵建设，在相对宽松的氛围中减少工作压力，通过搭建沟通平台与举办团建活动等方式，增强企业员工的幸福感与责任感。企业可以定期举行联谊活动，引导基层员工协调各项生产实践活动，定期开展部门内部或部门之间的共同活动，形成良好的企业氛围。
（六）建立和完善财务共享中心控制体系，确保数据的规范化
信息系统是财务共享管理中心得以持续性运行的关键，不仅为其提供了客观条件，同时也保证了企业财务工作的运行效率。大型集团企业内部构成相对复杂，信息系统的整合与集成存在着困难，因此企业应当建立和完善财务共享服务中心的控制体系，确保数据的规范化。企业应在实际发展过程中不断寻求行业内合作，学习先进经验，补足发展短板，在信息化时代下建立健全信息服务水平与能力，促进企业实现高质量的信息化发展。
第一，企业可以针对财务共享服务中心的实际情况，建立业务准入的评估模型，判断财务信息共享条件，同时利用定价管理系统，对集团企业各部门具体业务中的协议内容进行标准化表达，在此基础上利用大数据信息系统对各项指标加以计算，形成统一的报告与结算报表。第二，集团企业还应当与世界一流企业对标，在财务共享服务中心建设方面精益管理，适当进行项目总结与应用质量抽检，主动寻求第三方机构加强监督，从而促进自身财务管理工作高标准、高质量开展[5]。
通过本文的分析可以得知，传统集团企业财务管理工作中存在着思维过于顽固、财务管理工作转型较为困难、业务形态差异较大，流程规范难以协调、传统建设工作面临整合难题、财务人员在新时期适应性不强等问题，需要集团企业增强科学经营意识，在应用共享服务中心的过程中做好业务流程优化工作，组织资源分配与信息化建设，促进相关工作有序开展，从而推动集团企业高质量发展。
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