很多年里，对于绝大多数中国消费者，茅台酒是一个传说。
在尼克松访华的新闻照片中，人们看到了茅台酒；
在全国评酒会的榜单上，又看到茅台酒。在日常生活中，这种酒似乎并不存在，它与民间绝缘，只闻其名，难见其身。
作家叶辛是在弄堂里长大的上海人，70年代末，他听人说茅台酒“很不得了”，就想看看它长什么样子。
当时，上海滩最时髦的地方，是南京路的四大百货公司，叶辛跑到南京路，从路头跑到路尾，逛遍了南京路上所有的百货商店，就是没有找到茅台酒。
茅台酒厂，看上去都顺风顺水，有一个苦恼一直缠绕不去：企业利润非常微薄。用任过厂长的邹开良的话说：“茅台酒是一个讨饭的王子。”
从建厂到20世纪70年代，茅台酒厂的销售实行统购包销，因执行国家高税、商业厚利、工厂薄利的计划政策，每调出一吨茅台酒，商业获利5000～6000元，工厂仅获利60元。
其后，茅台突然被推进市场的大海洋，走向普通大众，起初，它也一样呛水。
王子讨饭
茅台“王子讨饭”的原因，便是早期没有销售的权利。
从50年代合并建厂的第一天起，茅台酒的销售权就在专卖机构手上，酒厂仅仅作为一个内部结算的生产单元存在。
起初，茅台酒的出厂价（当年叫调拨价）采用一种纯计划性模式。
1958 年之前，其实行成本定价法，即工厂一年下来，把所有的生产和运营管理成本核算上报，专卖公司给一个留利比例。
利润率基本上为0.65%～1%，就是说，100 万元的生产收入，最多可以留1万元的利润，十分可怜，但总是有利润的。
1958年之后，改为收支两条线，即专卖公司定一个调拨价格，生产成本如何，它就不管了。很快，工厂就陷入常年的亏损。
酒厂与渠道之间的利益分配，一直就畸形得惊人，如酒厂历史资料所记录的，相差足足有100倍。
如1951年，专卖机构给酒厂的调拨价为每瓶 1.31元，而专卖零售价为2.25元；
30年后的1981 年，调拨价为每瓶8.4元，专卖零售价为25元；
到80年代中期，在华侨商店和友谊商店的外面，茅台酒的黑市价格被炒到140元，出厂价还是8.4元。
其后，全国进行国营企业“放权让利”试点改革。时任茅台厂长的周高廉，几次跑省里要求将茅台酒厂列入试点，没有被允许，理由是“茅台酒很特殊，而且酒类属于专卖事业，先放一放再说”。
到1980年，为了安抚酒厂，商业部门做出了让步，每吨酒给予1200元的补贴，到1983年又增加到7800元。
在那一时期，企业承包制改革如火如荼，国家体制改革部门以“包死基数，确保上缴，超包全留，歉收自负”为原则，杏花村汾酒厂等酒企都享受到了这样的政策，拼命扩大产能，多酿的酒都是计划外的，可以自主销售。
而茅台酒厂因为外贸和外交的两重特殊性，成了改革的“例外”。上级部门宁可给定额的补贴，也不愿意给自主权。
酒厂终于获得一定的销售自由，还是因为一个特别人物的“帮忙”。
1985年，原海军副司令员周仁杰中将“重走长征路”到茅台酒厂，时任厂长的邹开良请他喝酒。喝到高兴处，副司令员问：“厂里现在有什么困难吗？”邹开良说：“缺钱，很缺钱，非常缺钱。”
副司令员的脸上就有些为难了。邹开良乘机请他向上级请个愿：“我们既不要钱也不要东西，能不能要一定比例的产品销售权？”
周仁杰回去后，认真地帮酒厂办这件事情，报告一直打到国务院，到6月，轻工业部和贵州省政府办公厅先后下文，允许茅台酒厂将超计划部分的30%，进行自主销售。
这份文件一下，当年酒厂实现利润576万元，比上一年翻一番还多。
当挤牙膏般地从计划体制中争取自主权的时候，谁也没有料到，这只紧握的手，会在某一天突然完全打开。
1988年，中央政府推行物价改革，废除“价格双轨制”，宣布酒类价格全面放开，除了出口仍由中粮包销，国内市场允许自由竞争。
挣扎了整整37年的茅台酒厂，一直哭着喊着要自主销售，当自主销售到来时，其实并没有准备好。
唯一的自信是，咱们是“国家名酒”，没有人不知道。
跌到民间
当年，叶辛的问题是，去哪里买茅台酒，邹开良的困扰却是，去哪里卖茅台酒？酿了这么多年的茅台酒，酒厂上上下下，好像从来没有见过喝茅台酒的人。
1986年，时任茅台总工程师的季克良，在北京开了第一家茅台酒专营店，之所以选在西苑饭店，因为它的周边有国家计委、财政部和建设部等主要部委，季克良想当然地认为，他们就是茅台酒的主力消费者。
当自主销售到来时，2000多吨酒如何销售，酒厂是完全没有底的。
1989年，国家又进行经济调整，市场疲软，产销失衡，茅台酒被列为社会集体控购商品。国家物价局出台规定，宴请外宾不准用高价位白酒，实际上就是指茅台酒。
茅台的销售跌到谷底，几乎一夜之间，一向“皇帝女儿不愁嫁”的茅台酒，全面滞销，每瓶零售价从208元瞬间跌到95元。
酒厂欲哭无泪，只好紧急打报告，请求各地糖酒公司的援救。在商业部的协调下，3月在遵义专门为茅台酒厂举办一次协调会。
当各地糖酒公司代表到遵义时，他们发现，马路边地摊上都在卖茅台酒，最便宜的只要50多元一瓶。
商业部主管白酒业务的处长刘锦林，陪着邹开良，从早上十点开始到深夜两三点，与30多个省的公司代表一家家地谈。三天谈下来，订货量仍然寥寥。
以邹开良为首的茅台人，终于尝到了“自主”的苦涩，这一年的第一季度，只销出90吨酒。
连商业部开协调会也解决不了，邹开良只好自己去跑市场。在接下来的两个月里，他跟两个同事自己开车，跑了广东、福建和浙江的十多个城市，行程有几千公里。
在广州友谊商店洽谈时，商店的人抱怨说，茅台酒价格太高，假冒产品又多。邹开良就向他建议说：“要不我来出钱，你们替我们打一个广告？”
不久，广州沿江路的华侨友谊公司大楼挂出一块广告牌：“要买真茅台，请到此地来。”
这是茅台酒厂建厂以来的第一个广告。
就这样，在销售最困难的时期，邹开良亲自带队跑市场，在各个中心城市建立了21个代销点，它们居然完成了1/3的自销产量。
到年底，酒厂生产1727吨酒，比前一年还增长32%，销售额首次突破了1亿元。
90年代初，成都举办全国糖酒商品交易会，这是国内食品行业最大规模的订货会，在此之前，它与茅台酒无关。这一次，邹开良派出副厂长宋更生前去参加。
宋更生咬咬牙，提出要3万元的宣传费，邹开良说：“我给你5万元，不够的话还可以多花点。”宋更生到了成都，请了一支宣传队，亲自背着彩带，开着带大喇叭的宣传车，在成都游街走巷，还租了几个空飘气球，几公里外就能看到。
“皇帝的女儿”，就这样毫无悬念地跌到民间。
在未来的三十多年里，茅台酒仍将遭遇一次又一次的滞销跌价、经销商流失更换，每一次的危机，都逼迫着企业走出舒适区。
壮行卖酒
1998年春节，一向不愁卖的茅台酒突然陷入了滞销危机。
季克良用“门可罗雀”来形容那时的情景，“ 1997 年的春节那真是车水马龙，经销商把我们两个宾馆住得满满的。1998 年的春节突然没有人了，真的没有人了”。
为何不愁卖的茅台酒会遭遇如此困境？这得从大环境说起，“亚洲金融危机”与“山西朔州特大假酒案”连续出现，尤其是假酒案，造成26人死亡，一时间，大众谈酒色变。
茅台也被重创。至今仍在销售公司任职的唐军，回忆起那段艰难岁月还历历在目：
“销量是一下子为零了。茅台当时有5000多名员工，怎么发工资？最糟糕的是，酒厂账上没有钱。高粱、小麦、瓶子、包装等，都可以（向供应商）赊账，工资却关系着员工的家庭生活。我当时月薪为500多元，那年5月，第一次没有领到工资。”
最终，酒厂领导层决定化整为零，由季克良带队，所有厂领导奔赴遵义市的每一个县去借钱，只从一个县借到了钱，方得以在当月给员工发了工资。
何以解困？唯有变革。7月，一场销售变革呼之欲出。
“把酒卖出去才是根本！”酒厂领导决定让销售公司招募20人，面向全厂员工公开招聘，组建酒厂史上首支销售队伍。
对于应聘者，有几个硬性要求：男女不限，年龄为25～35岁；
工龄在3年以上；
文化程度必须为高中以上；
男性身高在165cm以上、女性在155cm以上。
那会儿有100多人报名，面试总共进行了三天，初赛筛选35人，复赛确定了一个20人名单。最终，只有17人成为“幸运儿”，得以加入销售公司。
销售公司最初并没有划分具体的部门。唐军负责驻外销售，驻扎昆明，负责云南全省，由制酒工正式转为销售员，开局异常艰难。
很多酒水专卖店的老板对唐军等并不待见：“我知道茅台是中国名酒，没人买茅台啊！我只卖民众喝得起的。”吃饭喝酒可以，但生意免谈。
当时，做茅台酒的经销，从账面上算，是怎么都赚不了钱的。
53度飞天茅台的出厂价为168元一瓶，终端一般卖169～170元，一瓶只有1～2元的差价，且买茅台酒必须先付款后发货，概不赊账，运费由经销商承担——从交通不便的茅台镇运至千里之外的其他省份，运费都不止2元一瓶。
此外，销售政策没有优势，没有任何广告支持，没有促销人员与礼品……怎么卖？
驻外跑销售市场一个月后，大家便会按照约定从全国各地返回茅台酒厂，反映问题，并群策群力，商讨下一步的销售方案。
每次回来，季克良及厂领导都亲自接待，每个领导落座一桌，为销售员们接风：“各位辛苦了！敬大家一杯！”
在厂里待半个月，销售员们又得出去，带着新的销售任务与策略，重新奔赴市场一线。每次出行，由大巴车统一送到贵阳机场，季克良等都会为之送行，并敬上壮行酒：“拜托各位了，等你们归来，再庆功！”
在那些驻外销售的日子，白天，销售员骑着自行车奔波在大街小巷，拜访新的酒水老板，或到经销商门店去帮忙，哪怕事情与茅台酒并无直接关系；
到了夜晚，销售员主动拎着茅台酒请客吃饭、陪客喝酒，只求让对方答应购入一批茅台酒……
在锲而不舍的诚意拜访与频繁的觥筹交错中，经销商或被打动，或被磨得受不了，开始试水卖茅台。在这种坚持下，茅台经销体系才逐渐成形。
顽固代表
除了市场压力，还有一个令茅台纠结多年的困扰：到底是走自己的传统之路，还是跟着国家政策一起创新？
从60年代到90年代的40年里，中国白酒业的主题是工业化和低度化。为降低粮耗，实现低成本发展，酒业顶级精英们几乎全数上阵，其成果便是“液态法白酒”制造工艺。
所谓液态发酵制酒，顾名思义就是用调制的办法生产白酒。一言蔽之：“采用现代生产酒精的方式酿制白酒，称为‘液体化白酒。”
相比于传统固态发酵，液态法有两个明显的优势：
其一，原料多样化，凡是含有淀粉和糖类的植物都可成酒，如玉米、土豆、山药、红薯等，酿酒不再受原料和地域的限制；
其二，工业化调制，完全不受节气的影响，工艺简洁明快，制酒时间大为缩短。
更关键的是，生产成本呈几何级下降。“如有10 吨固态法白酒生产能力，就可以搞出 100吨以上的新型白酒。”有液态法白酒研制专家说。
1987年3月，国家经委牵头，在贵阳召开全国酿酒工业增产节约工作会议，纪要中有几条明确而具体的要求，比如，“力求全国至少要有三分之一的白酒产品，降下酒度10度”“发展利用食用酒精采用串、调、勾法制造白酒的生产”。
“贵阳会议”的定调，影响其后20年白酒产业的发展路径和格局。
1987年，全国年产白酒约400万吨，到1994年，年产量增长到560万吨，其中，液态法白酒约280 万吨，占了半壁江山。
恪守传统酿酒工艺，成为“落后意识”的体现，茅台恰恰是其中最“顽固”的代表。“很多浓香型酒的酒厂，都有酒精厂或酒精车间，把人工合成的香精在白酒中勾兑，可以快速地扩大产能。”
90年代中期，贵州要发展经济，能抓的东西不多，就提出“云南有烟，四川有酒，贵州有烟酒”，要在这两个产业整出大动静。那会儿，省内一度出现各酒厂产能大竞赛的景象。
跑在最前面的是安酒和习酒，在1994年前后，其产能都超过1万吨。其中，习酒最为激进，掌门人陈国星提出要建“百里酒廊”，而从习水到仁怀，只有50多公里，陈国星是要把酒厂建到茅台镇来。
那时候，邹开良、季克良的压力特别大。有一个时期，一度传出要把陈国星调到茅台酒厂当厂长。
“当时，企业应以效益为中心的说法，提得很响......如果质量下去，口头成天讲的千百个效益，会有什么实质的意义！”季克良说。有一次，他去省里开产业发展大会，轮到他发言，他又开始大谈“速度必须服从质量”的观点。
会议结束后，领导把他叫到一边，脸色严肃地一顿狠批。他默默地听完，然后对领导说：“我接受批评，但坚决不能改，下次不这么公开讲。”
超级单品
日后来看，茅台最终的成功，得益于四个坚持：坚持固态发酵，坚持高度白酒，坚持高价策略，坚持超级单品。
2023年，贵州茅台营业收入1477亿元，其中，茅台酒营收为1265亿元，占总收入的85%左右。这一比例，2004年之后没有太大波动，正负在3%以内。
以53度茅台酒为中心的产品矩阵，是如何决策的？
“我们因为‘笨，所以总跟不上别人的快和变，久而久之，只能老老实实地走自己的路。最终消费者告诉我们，他们喜欢什么，我们应该怎么做。”季克良回答说。
所有与季有过接触的人，都会留下一个印象：这是一个看上去很温润随和的人，他的骨子里其实十分固执，一旦认定了原则，几乎不可能打破。
茅台人的“顽固”，在规模优先的时代，被认为不符合形势的要求。要增加茅台酒的销售量，除了增加产能，还有一个办法，就是多生产品质不是很高的低度酒。
茅台酒要经过七轮次取酒，其中，第一轮次的酒占比7%，最后被勾进成品酒里的只有约2%，只要把这些基酒利用起来，就能把量打上去。
这个提议，也被邹开良等人否决了。
事实上，茅台在低度酒上进行过很久的努力。1985年，季克良牵头进行 38度茅台酒的研制；
1992年，酒厂又开发出43度、33度茅台酒。
消费者最乐于接受的“真正茅台酒”，还是53度的。那么，为什么定在53度，不像五粮液、泸州老窖或汾酒那样定在52度？
季克良顺手拿过一张纸，写了一个公式：53.94毫升的酒精加49.83毫升的纯水，容积不是103.77毫升，而是100毫升。
这证明，在酒精浓度为53度时，酒精分子和水分子结合得最为牢固。因此，53度的酱香型白酒，在口感上最为绵软、柔和，很少有刺激性。
围绕着“普茅”，茅台酒形成了自己的系列产品和价格矩阵，又执行与五粮液完全不同的策略。
五粮液产品矩阵，以数量取胜，价格带非常宽泛，从上千元的产品到八九元的尖庄不等，最多时有1000多个子品牌，其中“普五”是价格的顶尖支撑，其产品矩阵为“一主多仆型”，产品适用面极其广，利于在短时间内攻占柜台，收获业绩，从中长期看，可能稀释品牌价值。
五粮液后来被茅台超越，这个战略软肋是重要原因。
相比于五粮液，茅台把“普茅”作为中轴，在其之下，只安排汉酱酒（2005年）、茅台王子酒（1999年）、茅台迎宾酒（2001年）和茅台1935（2022年）与中高档白酒抗衡，更多的系列产品，全数布局在“普茅”之上，产品矩阵为“橄榄形”。
这一模型，守住了消费者对茅台品牌的心智底线。
本文选编自《茅台传》，吴晓波著，中信出版社授权刊载，2024 年1 月出版。
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