陈瑞 安徽建工建材科技集团有限公司
为了提升建筑企业市场占有率，为建筑企业的长期发展打下基础，达到可持续性发展目标。建筑企业一定要积极迎合时代的发展趋势，提前培养财务管理的能力，以适应市场的竞争环境。同时，企业应建立具有特色的财务共享中心运营管理模式，尤其是在建筑企业内部，采用财务共享服务，强化集约是强化行政管理的先决条件。随着建筑企业的经营效益不断提高，要充分发挥各部门、各岗位的工作热情，确保财务管理工作质量。
大型建筑企业通常具有地缘分散性，及下属分公司众多、层级繁多、结构复杂、项目多元化等特征。传统建筑企业运行模式造成建筑企业人员配置较多、业务操作各不相同、管控力度较小，因此，财务共享中心应运而生。财务共享中心的核心就是把集团在各国或各区域的会计业务集中到某一地区报告记账，从而确保不同区域实体会计结构的统一和规范。由于会计业务集中办公，结果，子分公司一大批财务人员被撤销，财务共享中心不仅节省人工成本，提高工作效率，并能形成规模效应。另外，建筑企业财务共享中心是根据职能部门需要，建立相应财务共享平台，主要有费用共享、核算共享、应付共享、应收共享、核算共享和报表共享以及出纳共享等方面。建设财务共享中心，需要集团高层做出决策，以及选择新的共享中心地址，确立组织架构，与此同时，还需外部大数据和计算机技术作为支持，进行详细流程规划和设计[1]。在初步施工完成之后，企业需做好建筑企业员工的相关培训和技能提升工作，搞好新模式推广，安排新老职工交替分流工作，避免职工产生排斥心理。共享中心正式运行以后，各工序需在实践中不断完善与审查，并以此来实现合法、合规的操作准则。
（一）运营模式
从中外建筑企业构建财务共享中心、从执行情况看，财务共享中心有两种运营模式，一是建筑企业总部财务共享中心的构建，将下属业务单元操作系统访问中心平台，对财务管理相关工作进行统一，或将前期建成的多个财务共享分中心合并，整合加工，组建新型共享中心。这种运营模式对于财务共享中心的构建完成度比较高是比较适合有丰富的建设经验、经营平稳的建筑企业。这种模式下，各财务共享中心之间相互联系、相互配合，共同承担着为建筑企业提供财务信息咨询和管理等相关职能[2]。二是建筑企业所属业务单元或项目部，构建相对独立财务共享服务的分中心，建立建筑企业总部分中心子站点和协调部门，负责统筹各类财务共享分中心运转，以及建立统一制度标准、会计准则等，由此形成以建筑企业总部为主导的、集成度高等财务共享中心系统。这种运营模式对于目前还在财务共享中心发展初期的建筑企业来说是合适的。
（二）建设意义
现阶段部分大型建筑企业在财务核算和资金监管力度等方面存在着普遍不足，对内形成了多级分散财务管理架构等问题，实际财务管理效果不佳。传统的“分散式”财务管理模式缺乏适应性，未能完全适应外部市场环境及建筑企业内部运营状况不断变化。基于这种情况，对于财务共享中心建设而言，能够有力推动建筑企业财务管理模式的创新发展，成功地实现财务职能体系的重构、远程预控，有效预防财务风险的发生，进行业务和财务数据的汇总处理，实现财务业务扁平化管理，完善核算环境的目的，这是财务共享中心作用发挥的重要表现。比如在核算环境的完善上，一些建筑企业内部会计核算口径不够一致，财务人员在人工输入信息时，没有有效控制业务数据质量，以及财务共享中心的构建情况。
（三）促使集团的财务管控能力和财务报告效率得到显著提高
传统意义的财务管控模式，由于集团内部各建筑企业地域分布比较广泛，每个建筑企业在业务处理上都有一些地方特色，建筑企业财务管理风格不同。当集团发布财务报告后，因数据报告统一性、一致性稍有偏差，将导致报告发布时间延迟。然而，在财务共享中心建立之后，各财务职能的汇总，受同一管理队伍控制。企业可根据实际情况动态调整流程，集团内部各子建筑企业按统一程序运行，对集团财务数据进行统一标准。这样不仅提高工作效率，同时也能确保报告发出的时机。统一共享中心财务核算，能有效降低财务舞弊情况，继而提升集团财务管控能力。
（四）标准化流程的规范，有助于降低运营成本
财务共享中心在投入使用之后，建筑企业类似业务重点办理于集团之下，管控标准统一，方便集团信息的采集和分析。因过程规范化统一化，传统的重复非增值工作量有所降低，员工能把更多精力放在工作业务上，使建筑企业整体效益得到提升。财务共享中心通常都是以一个独立部门的形式存在于建筑企业之中，并行于集团财务总部，一般向直接领导报告工作，中间环节少，有助于提高组织效率。
（一）人才团队建设问题
就我国当前建筑企业财务共享中心建设程度而言，一些从业者对于财务共享中心还没有形成统一的认识，少数从业人员的认识停留在传统层面上，不能真正理解构建财务共享中心必要性，导致工作效率达不到应有的效果[3]。另外，由于建筑企业在发展过程中缺乏先进的管理理念，导致财务共享中心建设质量较低。各职能部门之间信息交流不畅，严重阻碍财务共享中心的整体运作效率。同时，财务共享中心的工作都是自动化的，比如电脑、软件、办公等，自动化的工作会让员工产生疲劳和厌倦，影响工作的效率和人才的培养。因此，在未来建筑企业发展过程中，需进一步加强财务管理与会计核算一体化模式下的管理会计体系建设力度，以确保财务共享中心能够为建筑企业提供更为优质高效的会计信息服务。另外，财务共享中心的大部分员工都是集团子公司的员工，它的工作经验是比较丰富，财务共享中心一经建立，业务流程就越来越标准化，有可能发生岗位削减和人员安置。
（二）业务流程问题
当前，部分建筑企业还在实行委托、分散的财务管理模式，各业务板块、会计单位均设有相应的财务部，仍采取独立开展会计工作，逐级报告工作成果，收集并整理财务信息的工作方式。另外，由于建筑企业业务繁杂且涉及人员众多，因此其财务共享中心在实际运作中存在一定问题。伴随建筑企业规模体量的不断扩大，业务类型呈多元化趋势，管理层级也增加了。传统以人为核心的管理理念已无法满足建筑企业对精细化管理需求，而基于云计算与大数据技术建立的财务共享中心是提升管理水平的有效途径之一。面对庞大的财务核算部门，建筑企业虽然采用的是构建财务共享的分中心、总部建立协调部门及统一标准制度，但是实际的财务管理效果并没有明显的提高，存在臃肿的组织架构、妨碍财务职能向纵深方向发展等现象。
（三）组织架构臃肿
就我国当前建筑企业财务共享中心建设程度而言，一些建筑企业的规章制度还没有严格执行，业务流程比较混乱，致使重复性工作过多，造成人力资源的浪费，极大地影响了财务共享中心运行速度[4]。另外，由于建筑企业在发展过程中缺乏先进的管理理念，导致财务共享中心建设质量较低，且各职能部门之间信息交流不畅，严重阻碍财务共享中心的整体运作效率。与此同时，一些建筑企业的员工本身对于财务共享中心也缺乏足够的了解，导致后续研究工作不能充分展开，致使优化措施的实施困难重重。财务共享中心要想达到可持续性发展的目的，离不开迎合时代潮流进行动态变革作为支撑。
（四）信息系统与资源整合不到位
财务共享中心建设的初衷，就是把分布于不同区域的实体会计业务统一到共享服务中心进行处理。这样不仅减少人力成本，还形成集中管控等标准，使财务数据得到有效共享和使用。目前，我国大部分建筑企业已经建立了自己的财务共享中心，并取得不错的效果，促进了企业的发展。然而，目前一些建筑施工企业还保留或修建了一大批信息化系统，财务数据流通于不同的信息系统，并进行加工，出现了数据信息重复录入的现象，实际工作量大，财务管理的效率有上升的空间，财务信息资源也未产生其应有价值。
（五）绩效考核问题
当前，共享中心的绩效考核，主要是从工作量、质量、效率、满意度等方面进行的，而评价的结果却是滞后的，没有明显的奖励[5]。因此，企业要把工作评价与绩效考评有机结合，把争先创优等指标有机结合起来，使员工的工作热情得到充分发挥，激励和评价机制必须得到加强，落实得及时、刚性。
（一）重新设计业务流程
为了规范、引导财务管理工作的开展，早日形成以财务共享中心为支撑的财务管理流程体系，建筑企业要用实践的内容、预期的管理目标为指导，对财务业务流程进行重新设计，针对每项操作进行流程步骤、操作方法做出明确的规定，包括职工报销业务流程、总账核算的业务流程、结算和收入确认等业务流程[6]。比如在应付账款的管理过程中，财务人员利用影像系统对实物发票进行扫描，收集发票中的信息，提交给平台系统进行记录备份。同时，对平台中的发票信息进行审核，经审核合格提取支付信息，以银企互联或网银支付，向供应商出示支付凭证，尽告知义务。同时，在应收账款的管理流程中，财务人员通过影像扫描或人工录入等手段，对平台内订单或者合同的主要信息进行记录，递交开票申请。财务共享中心审核岗工作人员负责审查合同中有关付款条件和其他方面，经审查合格，允许开票申请；
销售岗开发票，当收到顾客支付的通知时，验证付款记录，与顾客对账，在验证通过后，收款业务结束。
（二）优化职能架构
针对臃肿的组织架构、职能模糊等问题，建筑企业有必要学习成功的经验，针对其财务管理，对财务共享中心职能架构进行优化，理清管理层级和部门之间的从属关系，裁撤冗余部门的职位，把工作职责明确到个人。比如，建筑企业正在施工财务共享中心的过程中，提出专业分工、工厂式作业概念，财务共享中心的组成人员为管理层、组织层的管理人员和其他从事基础业务处理的工作人员。其中管理层包括一名主任，一名总审核和一名副主任，主任负责协调各方面的财务管理工作，明确总体工作思路，提出建设性建议，总审核组织业务方面的有关工作。副主任主要负责日常管理工作[7]。组织层包括财务共享中心下资产费用科、运营管理科和总账报表科负责相应方面财务工作。例如，资产费用科处理雇员借款、固定和无形资产管理、费用审核及其他操作、资金结算科负责网银收款的支付、银行日记账和其他业务。
（三）建立两级集中的资金管理体系
对于大型的建筑企业而言，财务共享中心的构建过程中，首先面临资金集中困难。在这种情况下，建筑企业可以选择在总建筑企业与子分公司层面上建立资金管理体系，在财务共享中心下设资金结算分中心，以资金结算分中心为资金池，解决资金集中的困难。一是实行银行账户集中管理模式，集团所属的子分公司采用指定的方式，专属银行账户进行结算，将透支权限赋予主账户。在付款业务事项稽核审批结束时，资金结算分中心发出付款指令，有关的人按指示处理支付，以及结算分中心出纳员对指令是否执行及具体执行时间进行判断。二是对拟建的、正在建设的工程项目，项目属地需开立银行账户，借助支付密码器，网银U盾的方式，实现财务共享中心的远程、统一处理各地区工程项目款项收付业务条件。
（四）培养高素质人才
随着财务共享中心建设的不断推进，建筑企业需高度重视财务人员的转变。一是加强人员培训，采用线上与线下相结合的方式进行训练、跨部门学习、岗位轮换和项目深造的办法，把各种边缘学科的知识、平台系统的操作方法、各业务的处理过程，以数据分析方法等为主要训练内容，不断更新人员知识结构。二是，建立完善考核机制和奖惩措施，加强团队协作精神，提高财务人员综合素质与专业水平[8]。同时，企业应经常举办实操演练活动，让财务人员掌握演练过程中的专项技能，将理论知识向实践工作经验的转化。通过以上方式提高财务人员综合素质和专业技能水平，提升财务管理信息化管理水平，确保财务共享中心正常运行。三是财务共享中心工作人员包括管理人员和基础业务人员，不同职位工作内容、侧重方向不同，财务人员需紧急处理、组织协调和其他能力的评估，制定针对性强的培训方案，促使财务人员朝着管理决策或者业务财务的方向转变。
（五）完善信息系统建设
信息系统为共享中心提供服务运营载体，它为一切工作提供支持。因此，建筑企业对信息系统的升级改造提出了更高的要求，确保运行效率，改善运行效果。同时，常用信息系统有ERP系统、影像扫描系统、业务报销系统、IT系统、银企互联系统等，这些信息系统之间存在着相互孤立的问题。因此，通过开放内部单位的有关信息系统，例如CES的信息化管理平台、物料管理系统，使之真正实现了信息的互通和互联。在此背景下，本文提出基于云计算的建筑企业财务共享中心建设方案，统一业务流程、健全管理系统、设置共享中心，大大简化流程手续，建筑企业财务管理水平有所提高，减少运营成本，支撑建筑企业实现高质量发展。
财务共享中心的建设在建筑企业中占有极为重要的地位和作用，而且新的财务管理模式方便建筑企业的日常管理。因此，建筑企业坚持实事求是，加强对建设财务共享中心的重视，将财务共享中心标准化、规范化，确保各项规章制度的执行，进一步增强财务业务的处理效果，持续创新财务共享中心功能。在原有功能的基础上，企业应继续拓展它的作用，促使建筑企业对财务管理模式进行灵活应用，以期对促进建筑企业的长期发展做出巨大的贡献。
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