刘建昆 张鑫 孔宁
山东能源集团由原兖矿集团、原山东能源集团两家省属重点骨干企业于2020年7月联合重组成立，以矿业、高端化工、电力、新能源新材料、高端装备制造、现代物流贸易为主导产业，承担着山东省保障能源安全、优化能源布局、优化能源结构的主体责任，是山东能源行业的国有资本投资公司、全国唯一一家拥有境内外四地上市平台的大型能源企业，也是山东省营业收入规模最大的企业。境内外上市公司11家（含新三板挂牌企业），产业分布在国内22个省（区）、境外12个国家（地区），从业人员20.9万人。2023年位居中国500强第22位、世界500强第72位。
山东能源集团是一家典型的“新集团、老企业”，拥有百年发展史、百年红色基因，从煤炭行业内部市场化管理、质量标准化管理的发源地，到智能化建设引领行业第四次技术革命，始终致力于以管理创新推动企业高质量发展。面向未来，山东能源集团将认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述，顺应“碳达峰碳中和”战略要求，坚持专业化整合、产业化重组、市场化改革、资本化运作、国际化建设“五化方向”，加快打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企，“十四五”末建成资产营收“双万亿”企业集团。
联合重组三年多来，山东能源集团始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，认真贯彻落实“四个革命、一个合作”能源安全战略，坚决扛起“一个保障、两个优化”主体责任，有效应对国际能源形势深刻变革、改革发展任务艰巨繁重等风险挑战，纵深推进体制机制重塑、产业区域整合、企业文化融合，整体工作呈现经济运行提质增效、结构调整加快突破的良好态势。
在区域整合中，山东能源集团遵循国家产业政策和集团发展战略，通过对相关区域（产业）项目实施重组整合，建立适应区域（产业）集约发展需要的新的组织架构、管控体系和运作机制，打造形成“一个区域（产业）一个管理主体、一个投资主体”格局，全面提升区域（产业）集中度，优化资源配置，降低运营成本，放大协同优势，彻底改变目前布局分散、投资散乱、产业重叠、产品同质、竞争无序问题，打造形成新的发展支撑区、利润增长极，进一步增强能源集团区域（产业）发展竞争力、控制力、影响力，整合成立鲁西公司、西北公司，作为能源集团在该区域的投资、管理、关系协调主体，代表能源集团对该区域行使指导、管理、开发、服务和协调等职能。
在产业整合中，以保障全省能源安全、优化能源布局结构为目标，组建山东能源集团营销贸易公司，逐步整合集团公司现有内部贸易、物流、营销单位，规范机构设置和编制定员，形成层级清晰、权责分明、布局合理、运行高效的现代物流贸易管理体系，理顺供应链、优化产业链、提升价值链，培育核心产品，创新商业模式，调整业务布局，深化资本运作，国内聚焦服务实体主业，国外聚焦能源资源保障，逐步打造物流营销贸易金融有机融合、国际一流的供应链一体化综合服务商，推动现代物流贸易产业转型跨越发展。
整合原则
（一）区域整合
1.顶层设计是先手，先立后破是路径。综合考量目标单位区域分布、规模当量、资产质量、产权构成、运营状况等实际，统筹兼顾各母体矿业集团存续、权益、负担、稳定等因素，先成立区域（专业）公司，打破现有治理架构与管控格局。
2.专业管理是方向，股权管理是纽带。围绕煤炭及相关配套产业，以区域优势矿业集团为主导组建区域公司，作为整合主体实施区域整合，实现区域化集约高效管控。实施相关产业整合，实现专业化集约高效管控。
3.效率效益是根本，规范治理是基础。通过实施区域化、专业化整合，有效提升管控效能、经营效益和运营质量，迅速做大蛋糕，实现国有资产保值增值
4.稳定有序是保障，文化融合是关键。做到整合重组、生产经营、和谐稳定“三兼顾、三不误”，确保正常的生产经营秩序不受影响，人心不散、队伍不乱、工作不断、平稳过渡。同步推进文化融合、品牌建塑，增强目标认同、价值认同，凝聚发展合力，形成“1+1>2”的倍数效应、聚合反应、协同优势。
（二）产业整合
1.坚持战略引领，资源协同。以集团公司现代物流贸易发展战略为引领，立足当前，着眼长远，深度整合集团内部物流营销贸易资源，理顺管控关系，调整业务布局，优化资源配置，充分发挥营销与贸易、物流与贸易、现货与期货、金融与贸易、省内与省外、国内与国际“六大协同”效应，培育具有强劲市场竞争力的物流贸易运营主体，实现集团整体利益最大化。
2.坚持专业管理，科学管控。按照“小前方、大后台”和“后台统一管理+前端开展业务”总体思路，实施系统化整合、市场化运作、专业化管理、深度化协同，实行物流贸易单位所有权与管理权分离，明确物流贸易管理职责，科学制定权责清单，构建机构精简、人员精干、职责清晰、管理顺畅的管控框架，实现规范高效运行。
3.坚持统筹设计，有序实施。尊重物流贸易产业历史沿革和发展现状，保持现有物流贸易单位产权关系和注册地不变，由集团公司统一制定物流贸易整合总体路线图、时间表，按照由易及难、循序渐进的要求，分步骤、分层次、分区域进行资源整合，实现平稳过渡、健康发展。
4.坚持稳健运营，严控风险。整合过程中，要保持现有物流贸易单位业务稳健运行、人员思想稳定，以资源整合促进企业发展，确保合规开展业务活动，确保完成年度经营指标，确保杜绝重大风险事件，实现“1+1”>2的整合效果。
二、整合路径
以保障全省能源安全、优化能源布局结构为目标，按照“区域+产业”双轮整合为路径，瞄准区域化与专业化“两个方向”，按照“区域就近、产业相关、分类整合”的思路，综合采取作价出资、无偿划转、代管“三种方式”实施整合。
三、整合方案
区域整合中，涉及省内济宁、菏泽2个地区及内蒙、陕西、甘肃、山西4个省区。区域内共有新矿集团、枣矿集团、淄矿集团、肥城煤业、临矿集团、龙矿集团等6家矿业集团全资、控股及实际控制单位。整合成立新公司，作为能源集团在该区域的投资、管理、关系协调主体，代表能源集团对该区域行使指导、管理、开发、服务和协调等职能，定位为能源集团的生产经营中心和利润中心，承担区域内目标单位党的建设、生产经营、安全管理、改革发展、和谐稳定等责任。
组建山东能源集团营销贸易公司，逐步整合集团公司现有内部贸易、物流、营销单位，规范机构设置和编制定员，形成层级清晰、权责分明、布局合理、运行高效的现代物流贸易管理体系，理顺供应链、优化产业链、提升价值链，培育核心产品，创新商业模式，调整业务布局，深化资本运作，国内聚焦服务实体主业，国外聚焦能源资源保障，逐步打造物流营销贸易金融有机融合、国际一流的供应链一体化综合服务商，推动现代物流贸易产业转型跨越发展。
四、组织机构设置
分别组建山东能源西北公司、山东能源鲁西公司，山东能源集团国际贸易分公司（以下简称“集团国贸分公司”），明确机构设置和人力资源配置，建立健全权责清晰、专业科学、运行高效的组织架构。区域公司作为能源集团在该区域的投资、管理、关系协调主体，代表能源集团对该区域行使指导、管理、开发、服务和协调等职能。业务管理平台公司，承担物流贸易专业管理职能，对集团公司所属物流贸易业务进行综合调度、统一规划、优化资源、科学调配、指导协调、集中管控、监督考核，对物流、煤炭营销等相关单位业务实施统筹调度、资源共享、业务协同。
五、保障措施
（一）加强组织领导，强化责任落实。区域、专业整合工作领导小组建立日常沟通、调度及推进机制，及时研究、协调、处理整合过程中的各类问题。按需、择优抽调专业人员，充实补强产权股权设计、安全生产、地企协调、人力资源、纪律监督、信访稳定等专业工作组，专班专人专职推进，做到“一个专班、一套人员、一抓到底”。明确各专业工作组任务清单、责任清单，签订目标责任书，纳入能源集团重点工作考核和督查督导序列，严格考核奖惩。
（二）强化大局意识，严守“四大纪律”。提出具体的特殊工作要求、特殊纪律约束。严格遵守政治纪律、组织纪律、财经纪律、工作纪律，各专业工作组人员一律签订保密协议。各母体矿业集团、各目标单位层层对应成立相关工作专班，无条件配合和支持整合工作。
（三）做好工作衔接，确保平稳过渡。做到“一同步、一冻结、四不变”：区域（专业）公司领导班子到位，党的建设、安全管理、信访稳定等主体责任同步到位。领导班子到位前，各目标单位机构及人员一律冻结，党的建设主体责任不变、安全管理责任主体不变、信访稳定责任主体不变；
整合期间，刚性要求各目标单位人员在岗在位在状态，一如既往、恪尽职守，统筹抓好安全生产、值班考勤、治安保卫、信访稳定等工作，确保各项工作有条不紊、衔接有序。
（四）专班分工包保，压实安全与稳定责任。能源集团组建安全稳定工作专班，分区域、分专业分工包保，与区域（专业）公司共同抓好安全管理与和谐稳定工作，压实安全稳定责任，确保安全不出事故、稳定不出问题。出现问题的，对专班包保组与各母体矿业集团、区域（专业）公司进行联责考核。
（五）超前预判各类风险，妥善解决相关问题。各专业工作组负责对整合可能带来的金融债务、地企关系、股东纠纷、股东优先购买权等各类风险做好超前评估和预判，提出防控和规避预案，及时向区域整合工作领导小组汇报，确保超前有效化解。
（六）充分发挥各级党组织、党员作用。高度重视基层党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用发挥，全力做好解疑释惑等思想政治工作，引导干部职工将思想、认识、行动统一到能源集团整合决策部署上来，认清整合的根本目的是为能源集团更好发展，干部职工是区域整合的直接受益者，赢得理解和支持。严把新闻宣传关，严控内容、把握节奏、内紧外松，超前做好舆情防控。
六、整合成效
新公司成立以来，重点工作推进有力、改革攻坚成效明显，部分经验做法可借鉴、可推广。通过“区域+产业”双轮整合为争创世界一流企业提供动力支持，促进企业发展成为结构更优、韧性更强、后劲更足的资产营收“双万亿”企业集团，为助推中国式现代化作出山能贡献。
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