刘 雅
（湖南隐奚餐饮管理有限公司 湖南 株洲 412000）
财务管控是集团企业对各分、子公司进行管理和控制的重要模式，重点在财务方面，能将财务管理职能嵌入各业务环节，实现对业务运行的全流程管控。目前，部分民营餐饮连锁企业在财务管控体系建设上还存在一系列的问题，比如缺乏财务管控体系建设的意识、财务资源配置不合理、风险管理体系不完善等。基于这种背景开展民营餐饮连锁企业财务管控体系建设研究具有十分重要的现实意义。
当前存在大量关于财务管控体系的理论。有研究认为，财务管控是集团总部通过运用一系列的制度、措施和方法，对各分、子公司实施管理，以充分发挥集团企业的规模经济优势，从而更加合理地利用资源，提高竞争能力，实现企业价值的最大化。也有研究认为，财务管控是通过在集团总部和各分、子公司之间合理分配财务管理权限，提升资金使用效率，推动企业达成战略目标的过程。通常而言，财务管控体系的内容主要体现在以下几个方面。
第一，组织规划控制。组织规划控制是指集团企业需要对各部门职责分工的有效性和合理性进行管控。一是要制定科学的治理机制，有效协调决策层、管理层和执行层之间的关系；
二是合理设置管理部门，并协调管理部门之间的关系，如确定财务管理职能的广度和深度，贯彻岗位不相容及回避原则等。
第二，授权审批控制。授权审批控制是指集团企业在开展业务活动时必须得到合理的授权和审批，以对活动进行管控。授权审批控制要充分考虑授权批准的范围、授权批准的层次及授权批准的责任等。
第三，会计系统控制。会计系统控制要求集团企业必须根据法律法规制定符合本单位实际情况的会计制度。一是健全会计监督和控制规范，贯彻权力平衡和相互制约的原则；
二是统一会计制度，以便于专门的核算和考核；
三是明确会计凭证和财务报告的处理程序，以便实现会计信息的横向和纵向对比。
第四，全面预算控制。全面预算是企业财务管控的重要组成部分，是为了达成战略目标所编制的有关经营和财务的固定周期收支计划，其主要内容包括预算体系的建立、预算的编制和审核预算指标的下达、预算的执行、预算的分析与调整及预算业绩考核等。全面预算控制具有全员性特征，需要多个部门的共同参与。
第五，资产保全控制。资产是企业能够直接占有和支配的资源，是推动企业正常运转的重要支撑。一是要加强对资产的记录和保护。财务部门相关人员要根据资产的变化情况及时实施会计核算、账务处理。二是定期盘点。企业应该定期对固定资产的实物和台账进行对比和盘点，对资产差异情况进行归因分析，并查明责任，完善相关制度。三是资产保险。为了能将资产损失降到最低，企业可以通过对资产投保的方式提升资产的安全性和完整性。
第六，风险管理控制。在市场不确定因素日益增多的背景下，企业不可避免地会面临各种风险，因此有必要完善风险管理体系。一是要增强风险管理的意识，梳理企业运行中存在的风险点，为后续的风险应对奠定基础；
二是完善风险管理系统，建立风险预警、风险识别、风险评估和风险应对程序，实现对风险的有力管控。
第七，内部审计控制。内部审计是内部监督的重要形式，也是内部控制体系的重要组成部分。根据审计目的的不同，内部审计可以分为财务审计、经营审计和管理审计。企业必须提高内部审计部门的独立性和专业性，保证内审部门能够出具客观公允的审计意见。
企业实施财务管控应坚持的原则主要体现在四个方面。第一，系统性原则。财务管控体系是一个系统工程，包括筹资管理、投资管理、经营管理和利润分配管理等多个子系统。第二，现金平衡原则。财务管控要贯彻收付实现制原则，以实现现金流入和现金流出在时间和数量上的平衡。第三，收益风险平衡原则。企业要想取得财务管控的收益，就必须付出成本，管控风险。三者之间存在密切的联系，必须实现三者之间的平衡。第四，利益协调原则。财务管控既要配置财务资源，也要协调和处理多元化主体，比如企业所有者、债权人、投资者和其他利益相关主体之间的财务关系。
在信息化背景下，民营餐饮企业财务管控体系的设计应该涵盖投资管理、融资管理、成本费用管理、资金管理、采购和付款管理、存货管理、销售与收款管理等管理活动。而且财务管控体系的设计必须基于企业战略目标，在财务管理战略的引导下整合各项资源，推动企业价值最大化。具体而言，民营餐饮连锁企业财务管控体系的设计主要体现在以下三个方面。
第一，财务管控体系框架设计。在大数据背景下，民营餐饮连锁企业应该以业务流程管控为重点，对各项管理活动进行横向和纵向集成，打造集成化程度较高的信息系统，将集团总部和各个门店之间的采购管理、人力资源管理、财务管理、销售管理及合同控制等紧密联系在一起，实现数据的互联互通。民营餐饮连锁企业可以将财务管控体系分为两个层面：一是战略决策层面，该层面应该明确连锁企业集团的战略，其内容应至少包括愿景、计划、预算、考核等各个方面。要明确财务战略规划、财务内控框架、财务制度保障措施等。二是在管理执行层面，要明确各个门店的采购与生产、销售与回款、采购与付款、库存管理、成本费用管理、资产管理、预算管理等多项流程，并在战略决策的引导下开展财务管控活动。
第二，实现信息系统设计。财务管控体系必须以畅通的信息沟通机制为保障，因此，民营餐饮连锁企业需要以信息系统为核心，通过对产品设计、工艺管理、费用管理、物料管理等业务流程的有机结合，实现有序的成本管理和物流管理，及时打通企业信息系统和上下游供应链管理信息系统之间的数据梗阻，实现整个价值链企业之间的信息共享，及时为管理层和决策层推送财务和业务数据，以便其作出财务管理决策。
第三，组织保障设计。财务管控体系的设计和实施需要多个部门进行保障。比如，要提升财务管理人员的综合素质，为财务管控体系提供员工保障；
要完善风险管理组织体系，提升风险管理的专业性，为财务管控提供风险管理制度保障；
要加强信息系统的安全机制建设，为财务管控体系的实施提供系统保障等。
（一）实施全面预算管理
关于全面预算管理，集团要以财务管理为核心，以各门店预算控制为主线，扎实推动预算管理工作，强化对预算的事前规划、事中控制和事后评价。首先，餐饮连锁企业集团总部要完善预算管理的决策体系、管理体系和执行体系，并明确各层级的岗位职责。其次，在预算编制方面，民营餐饮连锁企业要提升预算编制的科学性和灵活性。比如，对于经常发生的项目，各门店可以在历史性预算数据的基础上，结合外部环境的变化，采取弹性预算编制方法。对于非经常性发生的项目，连锁企业可以以零为基数，实施零基预算编制方法。最后，连锁企业应加强对各门店预算执行过程的监督与控制。集团总部可以引入大数据技术，运用信息系统实现对各责任部门预算执行进度和偏差的分析与调整。
（二）加强销售与回款管理
首先，合理确定信用额度。民营餐饮连锁企业应该根据同行业竞争情况、企业偿债能力，对大型餐饮客户的资本、品质、能力、诚信水平进行评估，并在此基础上确定客户的信用标准和信用额度，从而做到从源头上控制营销风险。其次，实现过程管控。集团可以通过信息系统对各个门店销售回款的情况进行在线监控。比如，可以要求各家门店完善营销台账，清晰记录餐饮消费流水，确保账实一致。最后，要加强对应收账款的管理。对于存在订餐需求的大型客户，集团应该要求各个门店加强对应收账款的管理，督促门店管理人员对客户还款能力进行动态评估，并采取适宜的催收策略，确保应收款项能及时回款。
（三）加强成本费用管理
成本费用和收入水平是影响民营餐饮连锁企业经济效益的主要因素，因此必须加强对成本费用的管理。一方面，要实现精益成本管理。民营餐饮连锁企业可以成立由财务部门牵头、各业务部门共同参与的成本管理小组，从原材料采购环节开始进行成本控制，并通过对各项餐饮产品的管理，确定目标成本，梳理原材料采购、餐饮制作、餐饮配送等环节存在的成本控制盲点，从而进一步降低餐饮成本。另一方面，要增强全员成本管控意识。成本管控并非成本管理部门单独的职责，需要企业全体员工的共同参与。因此，企业要增强员工成本管控的意识，加强针对全体员工的成本管控培训，可以将成本管控的指标分配到每一个员工，以增强员工对成本管控的参与积极性。
（四）加强采购与付款管理
首先，餐饮企业要加强对采购价格的管控。各个门店所处区域不同，市场环境存在较大差异。因此，集团应该对各个门店进行分类梳理，对比同类物料的价格水平，制定各区域门店的采购物资指导价格。其次，进一步加强同供应商的战略合作。餐饮企业在选择供应商时，应对供应商产品的质量和价格进行综合考虑，并加强同优质供应商的关系管理，确保其能及时满足企业采购需求。最后，要动态跟踪原材料的市场波动情况。由于餐饮行业原材料的价格对市场环境具有较强的敏感性，餐饮行业集团总部要及时对各区域原材料价格进行分析，形成研究报告，指导各部门进行针对性采购，以降低采购成本。
（五）加强资金结构管理
首先，要制定长期战略规划。长期融资能延长还款期限，赚取资金时间价值。一是要科学进行投资决策。民营餐饮企业应有效处理短期融资和长期融资的关系，合理设置融资期限。二是明确投资重点。投资项目的实际收益率影响融资管理的效果，因此，民营餐饮企业应该谨慎选择投资方案。针对投资项目，民营餐饮企业可以列出投资方案清单，运用科学的投资决策方法选择最优方案。其次，要重视优化资本结构。资本结构在很大程度上决定了偿债风险和再融资能力，民营餐饮企业要谨慎考虑股权融资和债券融资的比例，以最大限度提升资金使用效率，降低融资成本，提高项目收益，彻底将融资风险控制在民营餐饮企业可承受范围之内。最后，要拓宽融资渠道。一是可以采取应收账款保理的融资方式，民营餐饮企业可以委托第三方保理公司对应收账款进行管理，转移坏账风险；
二是实施风险资本融资，民营餐饮企业可以通过资本市场寻找风险投资主体，在筹得资金的同时增强经营管理的活力。
（六）完善风险管理体系
由于所处区域不同，民营餐饮连锁企业各个门店面临着不同类型的风险，有必要完善风险管理体系。首先，连锁企业可以完善风险管理组织体系。比如，可以成立独立的风险管理部门，该部门主要由业务部门和财务部门的专业人员构成，其职责是立足企业具体情境，明确风险管理战略目标，制定风险管理战略规划。其次，加强对风险的识别、评估和应对。风险管理部门可以通过信息系统对各门店的经营数据和财务数据进行汇总分析，并通过定性与定量相结合的方法，对风险的类型和大小进行评估，在此基础上制定多元化的风险应对方式，确保将各门店面临的风险控制在可承受范围之内。最后，要完善风险管理的绩效考核机制。为了促进风险管理部门有效履行责任，民营餐饮连锁企业集团总部可以将各部门履职尽责的情况纳入绩效考核。一是设计全面的风险管理指标，确定各项指标的权重，确保得出精准的结果；
二是在绩效考核结果的基础上，连锁企业要对各个风险管理主体落实激励机制，进而奖优罚劣。
（七）加强资产管理
资产是民营餐饮企业能够控制和支配的资源，应该受到管理主体的高度重视。首先，餐饮集团总部要明确各个门店在资产管理中的职责与权限。定期对各门店资产的使用情况进行检查和评价，以提升资产使用效率。其次，对于固定资产验收管理。各门店在验收环节应该严格执行集团制定的资产验收制度，要成立由多个部门组成的资产验收小组，并严格对照采购合同，对资产的数量、规格、型号和质量进行检测，出具资产验收台账，确保采购的固定资产能满足餐饮企业需求。最后，民营餐饮企业还应该加强对固定资产的清查和盘点。餐饮集团总部可以以季度为周期，深入门店一线，对各种固定资产的使用情况进行盘点。对于出现的资产流失情况要进行归因分析和责任追究，确保固定资产账证、账表、账实相符。
（八）完善财务监督体系
民营餐饮连锁企业应从多个角度完善财务监督体系。第一，要加强对各门店财务人员职业道德的培训，激发财务人员的责任意识和使命感，以提升财务人员自我稽核的质量，确保会计信息准确完整。第二，要提升内部审计部门的独立性和专业性。集团可以提升内部审计部门的层级，将内部审计部门直接划归决策层领导，减少各种外部因素对内部审计工作的干扰，推动内部审计部门能够从客观公允的角度实施审计程序。第三，餐饮企业应加强对内部审计人员的培训，并建立大数据审计平台，引入信息系统审计模式，以提高审计效率。第四，民营餐饮企业还应高度重视外部监督体系的作用。企业可以从市场上选择市场形象和口碑较好的会计师事务所开展合作，并为会计师事务所实行审计营造良好的环境，确保其能够客观公正地给出审计意见，为餐饮企业的后续整改奠定基础。
综上所述，财务管控体系有助于企业实现对各分、子公司的财务管理，防范财务风险，保障资产的安全性和完整性，提升会计信息质量。目前，部分民营餐饮连锁企业在财务管控体系建设中还存在一系列的弊端和漏洞。基于此，本文从多个角度提出了建设财务管控体系的对策，比如实施全面预算管理、完善风险管理体系、加强资产管理、完善内控体系等。期望本文的研究能为民营餐饮连锁企业财务管控体系水平的提升，提供一定的参考和借鉴。
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