编者按
全员参与和持续改进是质量管理的基本原则。在大量的质量改进项目中，经常可以看到员工参与的积极性并不高，人们好像并不愿意提出改进意见。与其责怪员工不积极，不如看看公司是否建立了鼓励建言献策的文化环境和制度安排。本文作者马克·格拉班借用一个心理学概念——员工心理安全感，指出员工提出建议是一种脆弱行为，应该通过提高心理安全感鼓励人们提出建议，并认真对待这些建议采取有效行动。只有在安全和有效果的预期下，人们才会习惯于提出建议并参与到改进中。因此，不要仅仅盯着质量方法技巧的培训了，首先看看公司的文化吧。本文发表在2023年9月的“质量文摘”网站。
在过去20年里，我已经数不清有多少次听到高管们抱怨，他们的员工没有热情去参与公司的精益项目。他们感叹，虽然花了一大笔钱让所有员工接受持续改进的培训，但几乎没有人提出过什么新建议、新思路。
我认为这不应该归咎于员工，它的本质是一个文化问题，因此相应的，也是一个领导力问题。问题其实出在高管身上。
这些沮丧的领导者试图通过激励或指派来迫使员工参与。对于领导者来说，更好的策略是承担责任，并努力减少阻碍员工畅所欲言的两个关键文化因素：恐惧和徒劳。
在充满恐惧和惩罚的环境中，员工会通过保持沉默来保护自己，他们不会提出改进机会。这是可以理解的，但这将给组织带来巨大的成本。
如何解决这个问题？不要只是告诉员工他们应该感到安全或勇敢地面对恐惧。正如爱德华兹·戴明在几十年前所说的，消除恐惧至关重要。我们需要用心理安全感来取代恐惧感。
社会科学家兼作家蒂莫西·R.克拉克 (Timothy R.Clark) 将心理安全简要地定义为“一种奖励脆弱性的文化”。
“脆弱行为”使人面临遭受伤害或损失的风险。基本上，两个或更多人之间的任何互动都可能很脆弱，有些互动比其他互动更容易受到伤害。在特定情况下，特定行为可能会在某种程度上使一个人变得更加脆弱，例如不同意特定领导者、承认错误或提出流程改进建议。
与人身安全不同，某些特定行为对所有人来说本质上都带有风险（如在没有安全带的情况下高空工作），对行为的感知风险水平（如承认我们不知道如何做事）是基于场景且个体化的。
克拉克还表示，心理安全是一种特定的社会状态。日常生活中，人们可以体会到不同层次的安全感。
· 包容；
· 学习的安全；
· 提议的安全；
· 挑战现状的安全；
……
不必担心会尴尬、被边缘化或以某种方式受到惩罚。
他将这四个要点称为“心理安全的四个阶段”。当我们进入心理安全的第四阶段时，每个人都感到可以安全地挑战现状，从而形成持续改进的文化。达到这样的高度，需要在第一阶段就奠定基础，使人们感觉被包容、被接受和被尊重。
领导者如何创造条件，让员工有足够的安全感畅所欲言并参与持续改进？克拉克认为，领导者需要：（1）为脆弱行为树立榜样；
（2）奖励脆弱行为。
例如，领导者必须认可他们希望看到的关键行为——比如承认事情并不完美。领导者还可以通过分享想法并附上这样的话来塑造有用的行为——“我可能不完全正确，所以让我们小范围地测试一下这个想法，试试看”。当领导者鼓励并试行脆弱行为时，一些员工可能会选择跟随他们的领导。
当一个人选择发声，并不是基于其勇气或性格，而是文化在起作用。员工感受到的安全程度是他们与领导及同事、过去及现在所有互动的最终结果。
领导者可以要求员工发声，但更重要的是，他们必须积极、持续地鼓励员工发声。我指的不是单纯的经济奖励。当别人指出某项错误或改进的机会时，我们通常可以先简单地说声“谢谢”。领导者还必须确保随后进行科学地改进循环。
我们还要将心理安全与有效解决问题结合起来，否则最终会被徒劳无功取代恐惧，让人感觉“即使提出建议是足够安全的，但也不值得，因为提了也白提，不会发生什么改变”。
当提出建议更安全、容易，并且建议会带来变化和改进时，人们更有可能继续提出看法并参与到持续改进中。这时，领导者要用鼓励和正向反馈取代恐惧和惩罚。
感到心理安全程度相对较高的人才有可能充分参与PDSA 循环，不论其形式是精益、改善还是 A3 问题解决。
· 计划（P）：感到安全地识别并提出问题或改进机会。
· 实施（D）：可以放心、坦诚地讨论可能的对策，重点关注想法本身是不是最好的，而不是提出者的立场。
· 研究（S）：可以安全、诚实地评估对策的效果，而不必担心因失败或达不到要求而受到惩罚。
· 改进（A）：如果需要的话，我们可以放心地承认需要改变策略，而不是为了证明或合理化已经做的事情而倍感压力。
在丰田，需要什么才能让某人拉动安灯绳（这种情况在他们的每家工厂每天都会发生数百次）？心理上的安全感意味着团队成员希望他们不会因为指出问题和可能阻滞生产线而受到惩罚。
将心理安全与有效解决问题相结合，意味着人们不会因为同一问题而不断拉动安灯绳，否则，即使每次拉绳不会带来惩罚性，也会令人沮丧。事实似乎很清楚，丰田的过人之处，在于同时减少了恐惧和徒劳无功两方面的因素。
在《丰田文化》（McGraw Hill，2008 年）一书中，研究丰田公司数十年的杰夫·莱克和丰田公司前领导人迈克尔·豪瑟斯写道：“（丰田认为）人们必须受到公平对待；
他们必须在心理和身体上感到安全……”从错误中学习和持续改进需要更广泛的相互信任，正如莱克和豪瑟斯所说“如果不信任公司，员工就不愿意承认问题的存在。对他们来说，隐藏问题是最安全的做法”。
我推断，如果让一位老资格的丰田员工到没有这种文化氛围的企业上班，一开始他可能会出于习惯而指出问题，但他很快就可能学会保持沉默——要么因为发声而受到惩罚，要么他知道提出看法是浪费时间。这里我要再次重申，我们的心理安全感是基于场景且个体化的。
如果您的组织难以让员工参与持续改进，请停止指责员工，并评估一下你所在组织的文化和领导行为以及员工目前的心理安全水平。讽刺的是，许多员工会觉得讨论他们的不安全感是不安全的。使用有效的不记名调查可以衡量心理安全水平和团队之间的差异，从而为可衡量和有意义的改进奠定基础。
与其投入更多时间来培训一线团队成员怎样解决问题，不如多花些时间去教育和培训领导者如何采取建立心理安全感的行动。从高层开始，领导者必须作出示范，激励与持续改进相关的脆弱行为。与其责怪员工，不如改变管理行为，从而改变文化。这样，员工参与和持续改进才更有可能实现，每个人都会因此受益。
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