熊 斌 丁安徐 王 宁 董自明 田 璐
（中国石油化工股份有限公司华东油气分公司勘探开发研究院）
在迈向中型油田的新征程中，中国石油化工股份有限公司华东油气分公司（简称华东油气分公司）提出高质量发展新目标。“十四五”以来，华东油气分公司勘探开发研究院（简称研究院）坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”，推进科研部门项目制改革。突出问题导向，聚焦科研方向，尊重价值创造，强化基础研究，强化人才队伍建设，全面提升自主创新能力，助推企业向技术先导型公司迈进。
习近平总书记在两院院士大会、中国科协第十次全国代表大会上指出，要改革重大科技项目立项和组织管理方式，实行“揭榜挂帅”“赛马”等制度，强调让想干事、能干事、干成事的科技领军人才挂帅出征，让有真才实学的科技人员有用武之地。
1.1 项目制改革的现实意义
项目制改革是激发创新活力的重要举措。从中国石油化工集团有限公司（简称中国石化）大局出发，项目制改革是扛起集团“保障国家能源安全、引领我国石化工业高质量发展、担当国家战略科技力量”三大核心职责的必然要求。用好传统“十条龙”攻关机制①“十条龙”科技攻关是中国石化特有的以研究开发为基础、设计单位为桥梁、生产单位为依托，集中力量攻克重大关键成套技术，加速实现科技成果工业化应用的科技攻关组织模式。，实施“大兵团”作战模式，推进“揭榜挂帅”“赛马”制度，加快科技成果转化，增强企业核心竞争力。
从油气田和研究院角度出发，项目制改革是“技术+管理”建设油公司和一流研究院的需要。各油气田、研究院职代会均提出，要探索以项目制为载体，建立科研、生产支撑团队，加快体制机制优化调整，完善科研生产组织运行及绩效考核体系，增强科研人员创新创效发展理念，全力推动油公司建设大提升。
1.2 项目管理面临的问题
研究院在持续增储上产、提升技术研发能力、转变思想观念与管理方式等方面面临诸多挑战，表现为各部门、专业之间存在壁垒，协同创新、联合攻关合力不强；
科研能力和现场支撑还不能满足生产的迫切需求；
部分科研人员人浮于事，人均劳效低，与精干高效的油公司发展模式不相适应。迫切需要通过推进项目制改革，激发干事创业新活力。
首先，由于油气田“一油三气”（原油、常规气、页岩气、煤层气）业务全面展开，工作量持续上升，专业技术人才短缺矛盾凸显，而现行建制的项目组业务存在重复，亟须优化项目设置，凝聚各专业骨干人才，提高人均劳效。其次，随着勘探开发一体化的推进，项目组各专业之间存在壁垒，科学研究与现场需求结合不紧密，协同创新和联合攻关合力不强，不能满足开发区块规律认识、动态分析、措施效果评价等迫切需求。再次，项目组未能实现责权利配套，项目组成员不够精干高效，项目长无奖金分配权，存在“大锅饭”现象，科研人员积极性和项目组运行质量有待提升。
项目制改革要以增强发展活力、提高效率为中心，切实提高科研院所的核心竞争力。为确保改革有序推进，研究院于2022 年初成立改革试点领导小组，机关各部门各司其职，群策群力。
2.1 加强组织管理，做好顶层设计
研究院主要领导担任改革领导小组组长，牵头组织研讨、编制研究院项目制试点工作方案，明确工作目标、实施步骤、保障措施，协调解决改革在实施过程中遇到的重大问题。科研管理部门负责开展项目制动员、项目长选聘、项目组考核等工作；
人事部门负责专项激励等级和标准制定，审查项目组绩效考核标准和奖金分配方案；
党群办公室协助主责部门宣传改革进展和成效，反馈基层思想动态，监督改革过程依法合规；
综合办公室做好改革后勤保障等[1]。
2.2 加强思想政治工作，营造良好改革氛围
“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”。研究院党委汲取石油战线宝贵经验，着力加强思想政治工作。对改革中遇到的问题，不回避、不遮掩，听取诉求、研究对策、明确措施。开展党员群众结对，关心员工工作生活。与此同时，努力营造良好改革氛围，研究院党委联合华东油气分公司党群工作部，推出“改革时论”“改革动态”“基层声音”系列报道，在分公司官微、信息门户网站、石化党建平台等同步推出，点击量突破15000。在分公司、研究院线上媒体平台轮流展示各项目组动态、先进事迹。举办形势任务宣讲、改革主题知识竞赛、最美奋斗者事迹报告会等多种形式的活动。
2.3 “揭榜挂帅”，激发全员科研活力
围绕常规油、页岩油、页岩气、煤层气、CCUS 等核心领域，根据华东分公司年度生产任务和现场技术支撑需求，设立生产部署研究、技术研发及战略规划、现场技术支撑三大类20 个项目组。推行项目组“揭榜挂帅”选聘模式，破除职务、职称束缚，有48 名科研人员竞聘揭榜，其中7 名专业技术人才成功竞聘为项目长。研究院打破所、室界限，项目长与科研人员按研究所需专业、能力“双向选择”。通过激烈竞争，136 人进入项目组，其中涉及物探、数值模拟、实验等领域15 人跨所进入，实现专业互融、人才流通，激发了科研人员活力，为勘探开发、科技创新提供了新动能[2-3]。
2.4 授权赋能，激励项目长管理创效
依据制定的《研究院项目制管理实施细则》，将人、财、物、技术路线决策权等赋予项目负责人，从多层级管理转变为对项目负责人的考核与管理[4-5]。项目长直接与上级主管部门签订目标责任书，日常工作向分管院领导汇报，在科研立项、项目运行、成员招聘、管理考核等方面实行自主管理。项目组行政事务性工作由所属基层支部管理，将科研人员从事务性工作中解放出来，让团队每一名成员都能专心聚焦于科研工作，创新研发效率大幅提高。
2.5 健全配套制度，保证项目成果质量
为完善科研生产管理体系，研究院进一步修订质量管理、知识产权和考核管理办法，规范知识产权管理流程。2022 年8 月开展项目组首次考核和绩效兑现，由华东油气分公司专家组对项目组进行年终考核。考核前充分动员、认真筹备、优化考核标准，确保过程公开透明、结果公平公正。专家组听取各项目组负责人汇报，从项目设计思路及技术路线执行情况，项目进度完成情况，生产研究应用效果和技术创新性，项目运行管理及文字报告，附图、图册、表册等资料质量5 个方面进行综合评定，现场提出完善建议，评选产生优秀、良好、合格等级。为进一步加强项目组质量管控，研究院组织科技委员会专家对项目组基础图件资料和内部质量控制等相关记录进行检查和评价[6-7]。
2.6 细化考核定档，督促全员责任落实
项目负责人对项目的启动、实施和收尾工作负责，主要从工作完成质量、完成进度、团队协作等方面对项目组成员进行考核。根据每类项目组考核分数，依次确定同类项目组、同级别人员考核系数差异，由高到低依次降低0.1，并按照主要人员30%、一般人员40%、辅助人员30%的分配原则，下达各项目组当年奖金金额，各项目组再根据成员实际贡献大小进行二次分配（表1）。圆满完成榜单任务的项目长，在后续职务晋升、职称评定、评优评先等方面优先考虑；
未完成年度规定任务的项目长及技术首席，项目组奖励系数按不超过合格下限系数的80%执行，并取消下一年度相关人员项目负责人履职资格[8]。
表1 研究院项目组考核档级及分配系数
2.7 强化服务理念，减轻科研人员负担
管理部门深入科研队伍广泛听取意见，出台有效制度，实施优化措施，让科研人员从繁琐、不必要的体制机制束缚中解放出来。统筹组织科研生产会议，按照既定工作节奏提前谋划井位部署轮次、科技项目审核时间。把握生产时间节点，实行科技项目错峰审核，避免扎堆安排任务。优化会议汇报形式，研讨类会议要直奔主题，主要精力放在工作思路、核心技术、关键数据与图件等方面，避免基层科研人员刻意追求PPT 视觉美观；
采取工单提醒、党小组传达、电话沟通、有度即时通群发等方式，安排精神传达、通知事项等，减少集中召开会议[9-10]。
项目制改革实施以来，研究院实现了项目组长选聘和项目成员双向选择，强化了项目组长的责权利统一，提高了项目运作效率和水平，推动了考核激励等制度的改革完善。项目制改革有力激发了项目长和团队的科研热情，项目制的优势与活力初步显现，为深入推进科技改革积累了经验。
3.1 团队建设初显成效，创新意识明显增强
项目组采用以老带新的工作模式，即一位老师带领两位徒弟，实行“月指导、季小结、年考核”，深化导师制管理，加强梯队建设，助力青年员工快速成长成才。项目长根据工作动态、个人专长，分区分项落实落细工作。项目组成员工作责任心与创新积极性明显提高，科研能力得到有效提升，解决现场技术问题能力显著增强，尊重人才、鼓励创新创效的机制初步建立。2022 年，研究院有5 项创新技术实现成果转化，核增工资总额400 万元，创历史新高。
3.2 “物质+精神”双轮驱动，激发科研人员活力
企业微信号开辟“主题行动”专栏，定期推送项目组先进事迹，在研究院内部开展“劳动者风采”事迹宣讲会，提升科研人员成就感。构建以价值贡献为核心的绩效分配机制，实现“干与不干不一样、干多与干少不一样、干好与干坏不一样”，科研人员薪酬差距最高可达近3 倍，科研人员工作责任心和积极性显著提高。同时，将优秀项目组记录备案，作为后续职务晋升、职称评定、评优评先的重要参考依据，增强科研人员获得感[11]。
3.3 突破部门专业壁垒，高效支撑勘探开发
通过项目制改革，发挥跨部门“大兵团”优势，打破业务壁垒，集中力量攻克了一道道技术难关。项目组成员分工明确、各司其职，无形中提升了大家的认同感。开展内部“头脑风暴”，及时发现反馈新问题，提出新建议、新办法，聚力攻坚。通过项目制改革，有效提升了研发速率，一大批科研成果相继产生。例如，页岩油项目组攻关页岩油“甜点”优选及地质综合评价技术，自主研发页岩油含油率测定仪，指导新的井组部署；
物探技术攻关项目组初步形成陡倾角成像、复杂构造精细解释及地应力预测一体化技术，为落实南川第三个千亿立方米增储区带奠定基础；
某井区动态研究及立体开发调整项目组建立精细地质模型，初步形成基质孔隙—天然缝—人工缝全耦合建模数模方法，为井网优化及立体调整提供依据。
项目制管理是科技创新驱动发展战略深入推进的制度创新产物，是激发科研项目团队创新积极性的重要手段，是提升项目团队话语权的有效途径。实行项目制，需在推广过程中不断完善相关制度，建立配套政策，以便更好地支撑油气田产业发展。
首先，进一步赋予项目长和科研人员自主权。依据工作任务核准项目团队定员，放开项目成员数量和参与项目数量，激发科技创新活力，探索全面推行项目制管理，实现项目分级授权管理；
实施项目全过程把关指导，增强对全院科研工作管控能力，全面提升项目研究质量。
其次，构建差异化考核评价和精准激励机制。落实中国石化科技成果转化创效激励政策，以“创新、成果及转化”为考核要点，关注团队的科技规划、创新平台、创新能力与创新文化建设，科学设置考核指标与权重，将创新价值指数和内部结算指标分解至项目组，逐步由过程管理向效果管理转变。针对重大科技项目研发、标志性成果产出团队，加大激励支持力度，让科研人员“名利双收”，为促进科技创新成果转化创效贡献力量。
再次，优化项目组设置。为提高运行效率，提升科研质量，加快人才培养，聚焦勘探开发参谋部、技术研发中心、人才培育中心的“一部两中心”职责定位，坚持系统观念，深化科研生产一体化、储量地质一体化，结合资源种类和专业特点持续优化项目组设置。
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