郜一弘
（作者单位：中诚国达集团）
在全球经济一体化大背景下，国内企业为应对融资难题、强化规模效应、突出资源共享优势纷纷选择集团化发展道路[1]。集团化的运作模式提高了企业财务状况的复杂程度，大部分公司的财务部门虽然积极跟随集团化发展步伐，但在统一资金管理目标、协调相关业务流程等方面仍然力有不逮。对此，集团有必要采用集中式资金管理办法，将资金汇集于总公司，以便实现资金的统一调度与管理，以此提高集团财务管理的规范化水平，增强企业资金使用的科学性与有效性，为企业的长远发展提供战略支持。
资金集中管理是指由集团总部集中控制、运营、调度与使用旗下企业所有资金的资金管理方法[2]。现阶段，我国大部分集团在资金集中管理中遵循“统一性”原则，坚持全面备案，保证每一位管理者均能够接触到工作的各个流程，保证每一项工作都能获得相关部门的审批，使业务项目取得实施资格，不被第三方代理或不规范的制度所影响[3]。资金集中管理是一套系统、稳定的管理结构，集团将其融入自身的日常管理流程内部有助于提高资金使用效率，使企业发展所需的每一笔重要战略物资均发挥出最大作用，有效抑制由资产配置问题所引发的财务风险。
具体而言，资金集中管理在集团化财务管理中的意义主要体现在以下几个方面：第一，调节资金余缺，加快资金流转速率，节约资金管理成本，防止资金短缺、资金周转不利等情况阻碍集团正常运营；
第二，在提升内部资金流通效率的前提下提高资金利用效率，充分发挥出资金规模优势，有效降低管理成本，提升企业信誉级别，帮助企业克服融资困难；
第三，强化集团总部的整体管控能力，方便集团对旗下各企业的财务情况与现金流进行准确计算，并将财务数据实时反馈至业务工作中，优化集团预算编制与预算框架，从而有效规避企业由偏离上层战略决策而引发的投融资失利、资源错配等风险，达到提升集团整体管理水平的目的，为集团的长远发展创设安全环境、积蓄制度优势。
第一，资金集中度低。国内不少企业集团有意识地提升资本集中度，但在实践层面很难将其落实。这是因为这些集团下辖成员的财务管理方式与流程较为分散，难以为资金管理集中度的提升提供有效信息。部分集团不重视优化资金配置，导致资金链无法顺应企业创新转型要求。有些集团化企业在创新管理模式时，没有将资金集中管理同自身内部体制机制相适配，进而导致企业各部门单位机构各自为政、缺少必要的信息联结，间接加大了资金集中管理工作的难度。
第二，集团总部对下属成员单位的产权控制能力弱。部分企业集团在进行资本集中管理的实践过程中忽视了母公司的中心地位，集团总部对下属的子公司、分公司、加盟公司的资产控制力较低，导致集团产权制度改革艰难、集团下属单位股权结构混乱[4]。不少集团母公司虽然重视旗下成员的资金管理状况，但由于缺少完善的资本控制规章制度及方案，依然难以推动资金集中管理体系创新发展。
第三，忽视了资金风险控制的重要性。部分企业集团在资金集中管理的过程中没有树立起风险控制意识，也没有构建起有效的风险防范机制。同时，由于没有将下属企业的风险因素整合起来形成聚集效应，成员单位的资金使用风险在一定程度上提高了集团总部的财务管理成本与压力[5]。此外，很少有集团会关注债务结构的优化与信贷风险的规避，没有及时建立起高效的内部借贷机制，导致许多资金的借偿缺少现实依据，不仅无法发挥出资金的最大用途，还白白承担了利率风险、担保风险或信用风险。
第四，未能充分融入信息化技术。集团化财务管理中的资金集中管理模式需要在处理大量财务信息的基础上归纳、分析这些信息的内在联系与应用价值。不少企业没有全面引入信息技术，仍采用传统的人力驱动模式开展上述工作，导致工作的开展不仅费时费力，也容易因人的疏忽或情绪波动出现差错，给企业的财务管理带来不必要的麻烦。
（一）提升资金集中程度
集团及旗下企业在构建资金集中管理体系时必须要提高资金集中度，满足集团对资本结构优化的要求。在落实资金集中管理方案时，要明确集团所属机构现状，明晰资金分布状况与经营链样态，从而提升资金集中度。
一方面，要利用资金集中管理方法对旗下企业、单位或机构的各类资金筹措行为进行风险评估，以融资管理规范化水平的提高保障集团整体财务管理的安全性与系统性，使集团总部能够获得下属企业更多的支持与信任；
另一方面，集团应有意识地规避资金过于分散的财务情况，围绕集团整体效益把控资金集中度，使集团下属公司均能够在协同运作的基础上开展创新调节。集团还必须要对下属单位的经营方式与状况展开全面分析，掌握每一笔资金的动向与使用细节，使下属单位的经营计划与财务管理能够满足集团管理体制改革的细化要求，提高资金使用的有效性。
（二）提升产权控制能力
要想提高集团化财务管理的资金集中管理效能，就必须提升母公司的产权控制能力，并在此基础上不断优化集团产权结构，从而实现集团资金配置优势。为此，必须实时关注各集团下属企业的治理状况，使母公司产权管理工作的创新升级有据可循。在实施环节，集团应深入研究旗下各大企业机构间的产权关系，围绕总公司这一行政中心建立起有助于各方沟通合作的信息传递网，使下属公司均能够及时捕捉并实时跟进集团发展的战略要求。此外，集团还要调整产权控制策略，让母公司赋予更高的决策权，在进一步增强自身产权控制能力的同时提升决策质量，使集团各下属公司的发展能够凝聚在同一战略纵深上。
（三）提升风险控制能力
企业集团必须全面收集、分析、预测资金风险的来源及发展趋势，以规避各类风险为逻辑起点建立起能够有效提升自身资金风险管理能力的资金集中管理模式，打造出系统的资本风险控制机制。为此，集团应深入分析财务风险控制在财务管理工作中的应用价值与介入路径，尤其要剖析风险控制给企业业财管理带来的赋能点，将财务管理的重点放在风险因子的聚集处，增强危机处理的针对性。
在对资金结构进行建模时，要详细分析集团的经营信息、债务结构、结算方式等，在全面了解集团融资需求的前提下制定风险控制策略，通过合理管控风险因子发挥出资金的集中化价值。集团还要增强内部资金投放的科学性，站在集团整体发展战略的高度分析资金投放特点，以便明晰基金使用范围，明确内部机构的职能，提高资金风险管理的质量与效率。
（四）提升信息赋能水平
在科技高度发达的当今社会，信息技术给各行各业带来了巨大的变革，集团化财务管理也应当积极顺应时代发展趋势，将信息技术嵌入投资管理系统，并借助信息技术载体的便捷性与高效性提高财务策略运用的智能水平和精准程度。
信息技术的引入有助于提高企业资金交易处理效率，确保集团下辖企业能够基于同一网络流程展开财务管理，提高企业之间信息共享的效率，打造出协同发展新局面，为资金集中管理提供技术支撑。因此，集团化财务管理应当充分掌握信息技术应用方向，引领下属企业高效运用云计算、区块链、大数据等技术提高财务管理质量。此外，还要依托互联网开设企业集团统一资金账户，运用信息化技术手段监测并控制资金动向，打造创新型资金集中管理模式，以信息化推动集中化，使资金集中管理的方式方法跟得上时代前进的脚步，满足企业自身发展的需求。
（一）创建资金集中管理中心
如果在财务管理问题上各子公司、支公司与分公司仍沿用传统的组织架构，各自的财务部门在资金管理或业务办理方面仍然只对内负责，将不利于集团核心企业彰显自身的管理职能，也难以发挥出资金集中管理的功能优势。而要想在集团化财务管理中切实提升资金集中管理效能，就要改变传统的管理理念与方法，建立健全资金集中管理中心，统一实施资金的监控、筹集与管理工作，让下属企业拥有连接核心企业并接受资金调配与使用规划的渠道，从而更好地服从集团高层管理者的意见。
随后，要进一步拓展资金集中管理中心的管理范围，使其可以负责每一子公司乃至其下属各个部门的资金管理任务，承担起成本控制、绩效考核、预算规划、服务收费等财务管理的各项细化职能。还需注意的是，在集团化财务管理中，建设资金集中管理中心仅仅是搭设好了财务管理工作的运行框架，为深入落实集中管理，集团还要围绕资金集中管理中心实施垂直化管理方式，提升集团财务管理的整体性与系统性。
（二）健全预算管理组织体系
为顺利实施集团化财务管理，集团总部需要健全预算管理组织体系，设立专门的预算管理机构对预算配置与经费规划进行整体把控。预算管理机构的运行方式需要视集团实际发展需要作出调整，保证每一子公司的经济效益不被预算分配机制拖累。要定期开展预算编制培训活动，提高预算管理员的专业素质。要将下属企业各项收支项目全部纳入预算管理范畴，由资金集中管理中心统一计算资金支出情况并进行预算管理，加大对集团资金的管控力度。
在企业运营实践中，要将实际支出牢牢约束在资金支出计划的框架之内。在支出款项的终审环节，需要各分部或下辖企业提供精准全面的资金使用报告，确保每一笔资金都用在该用的地方，增强财务管控的秩序性。要将各类款项控制在预算额度之内，如果下属企业或部门的某一笔资金支出不符合用款计划，那么集团总部可以不予批准。各分公司应有参与制订支出资金计划的权力，但资金最终支出额度应由核心管理者把控，一旦敲定不可随意更改，以此提升资金使用规范化程度，加大集团对下属企业资金支出的控制力度。
（三）完善多层级授权审批制度
作为整个集团的神经中枢，母公司在集团化财务管理的过程中必须明确自身的权责范围，准确划定下属的子公司、参股公司与其他参与者的管理权限，要求各方均能够了解审批流程与自身所肩负的具体职责。在资金支付审批环节，需要落实多层级授权审批机制，即由集团高层、企业经办人、部门负责人、项目研发与管理者分层把控的资金审批机制，以各部门机构的分级审批、层层把关，妥善守好审核权限关卡，切实发挥出每笔资金的最大价值。在制定集团重大财务决策时，需要由集团高层管理者进行最终的集体审批，保证财务决策能够最大限度为集团运营目标服务。
每一分公司在申报“三公经费”（因公出国/境费、公务用车购置及运行费和公务接待费）或申报额较大的情况下，需要在经过分成审批后由集团的总会计师进行最终审签。如此一来，不同的基层负责人只要把好自己的那一道关口，切实履行自身的职能，就能够有效避免资金审批中的营私舞弊、暗箱操作，保障集团资金流向的明确性与资金应用的安全性。
（四）支持内部资金借贷业务
传统的银行借贷虽然能够帮助企业筹集资金，但这种借贷行为容易影响企业的债权构成，很可能因此导致资金外流。同时，申请银行贷款需要严格遵守相关法律政策，这无异于为企业平添了债务风险与法律风险，大幅增加集团内部的财务成本与财务计算难度。因此，为了合理规避财务危机，降低集团内部财务计算难度，应当尝试放开集团内部的资金借贷业务，通过支持下属公司之间的借贷行为解决小范围资金短缺问题，有效降低集团财务危机的发生概率，让集团各类款项发挥最大用处。
当集团某一公司出现资金短缺问题时，便可以向同一集团的其他公司提出借贷申请，借贷双方需要制定明确的协议以划分财务责任。为发挥出兄弟企业的帮衬作用，借贷利率的设置应尽量低于同期银行贷款，大幅压低集团财务成本，减轻企业的利息支出负担，将借贷行为转化为一种低成本、高收益的营收策略，从而保证集团总体的财务不会受到某一公司财务状况波动的过度影响，确保集团资本构成的稳定性。
资金集中管理并不是一种一味强调集中统一与向上负责的管理方法，而是要求各项管理工作因势而异，要求核心企业与子公司互助共进的协同化发展策略。在集团化财务管理中落实资金集中管理，既是满足我国企业管理体制改革要求的必要手段，也是达成集团整体战略目标、保障集团下辖企业经济效益的有效途径。未来，国内各大集团除落实资金集中管理外，还要继续探索完善资金的控制与监督方法，以期优化企业资源配置，打造出更为健康的资本结构，为产业链的优化升级提供助力。
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