董月超/ 河北金融学院
刘阳雪霏/ 中国人民大学经济学院
寿险行业是知识密集型行业，目前普遍存在保险专业人才供不应求、流失率高、流失后再招聘的置换成本高、薪酬水平偏低、激励机制不健全等突出问题（王彦，2018；
董月超，2022）。寿险公司若没有构建市场化的选人、用人和绩效优先激励机制，就会出现非合作博弈的现象，容易造成公司激励机制不相容、运行效率低下。
无论是学界还是寿险公司内部，均对营销岗位员工的激励机制因素研究较多，而对非营销岗位员工的激励机制因素研究较少，这影响了寿险公司的健康发展。寿险公司通过了解非营销岗位员工激励机制影响因素的相关性，建立健全非营销岗位员工的激励机制，培养和组建一支具备创造性和主观能动性的高素质、复合型人才队伍已成为迫在眉睫的任务。
1964年，弗鲁姆提出的期望理论总结了激励力、期望值以及效价之间的关系，即员工释放积极性的多少取决于目标对员工的价值以及员工对目标把握程度的乘积。当员工的预期小于现实获得时，在正强化的情况下，能够激发员工的积极性，而在负强化的情况下，则会较大幅度地打击员工的积极性；
当员工的预期大于现实获得时，在正强化的情况下，会打击员工的积极性，在负强化的情况下，会提高员工的积极性；
当员工的预期等于现实获得时，有助于提高员工的积极性。李治国在2016 年设计出一套包括企业、团队及个人三个维度在内的，分别强调以人为本、共同愿景以及员工参与且行动与目标相关联的“三维激励模式”激励体系。该体系提出了员工激励的三个原则：一是物质与精神相融合；
二是整体与个人相融合；
三是长期与短期相融合。这套激励体系既满足了心理保健因素，又达到了激励因素效果。
我国寿险公司人力资源管理基本采取集权式的全方位管理方式，极少数公司采取其他管理方式，但即使是这部分公司，其激励机制也多是集权式管理，对非营销岗位员工的激励方式仅看重绩效考核，忽视了对业绩提升的评判。其薪酬体系和物质奖励比较简单直接，非物质奖励较少，主要体现为年终评优，其他人文关怀也表现为物质形式，在满足员工物质和精神双重需求、有效激励员工、发掘员工潜能方面仍有欠缺，具体梳理如下：一是绩效考评的操作不够公开透明，考核措施过于单一，考核标准比较片面。绩效考核中仅对业务完成情况进行考核，这对业务部门来说有一定的合理性，但是无法衡量员工除业务达成之外作出的贡献，对中后台部门来说缺乏客观合理性。二是员工缺乏企业归属感。企业文化的稳定性差，员工无法获得归属感和文化认同感。三是薪酬激励主要侧重于员工服从性，薪酬基本上为一个固定值，未起到正面激励的作用。四是在精神奖励方面主要为年底的“优秀员工”评选。依照员工完成业绩情况和领导打分情况按一定比重计算形成该员工在本年度的最终评分，并对得分高的员工给予物质奖励或精神奖励，这种做法不仅不尽公平，而且其实际的激励作用也比较小。
（一）样本情况
结合学者研究成果和寿险公司激励机制现状，笔者以薪酬、领导方式、职业规划、培训、企业文化、工作强度、工作环境七项因素设计调查问卷，针对31家寿险公司的非营销岗位员工发出问卷3537份，收回3296份，经过筛查，发现7份试卷回答不完整，视为无效问卷，问卷有效率为93%。受调查者的基本情况见表1。
表1 受调查者基本情况
从表1 可以看出，近96%的员工反映存在超时工作的情况，要做好员工激励工作，需要先分析员工不满意的原因。
（二）激励机制因素数据量表分析
笔者将有效问卷数据输入SPSS19.0 软件中，对其进行量化分析。
1.信度和效度分析
利用Cronbach α信度系数法对问卷作信度分析，公式如下：
其中，k是量表中的题目总数，是第i题得分方差是量表中全部题目总分的方差。得出α系数为0.701，说明可信度良好。
采用KMO 检验和Bartlett 球形检验对题目作检验，进行效度分析，得到KMO 为0.686，显著性小于0.05，即p 值小于0.05，通过了显著性水平为0.05的Bartlett球形检验，可以开展后续的因子分析工作。
2.因子分析
让调查问卷的题目都成为一个因子，利用主成分分析法对原始数据进行公因子方差分析，问卷中公因子方差有两个题目的提取值分别为0.464和0.440，将其删除（提取值小于0.5的是无效题目），再进行第二次信度和效度等分析，操作步骤同前文，得到最新公因子方差表（见表2）。
表2 公因子方差表
通过对主成分的方差贡献率进行计算分析发现，21个因子可以将原始变量中的信息百分百地表达出来，其中前7 个因子可以将原始变量中的信息表达出74.31%，说明这7个因子对变量解释能力极强，可以提取前7个因子作为主要公因子来分析原始变量。用碎石图印证提取前7个因子作为主要公因子的合理性，见图1。
图1 碎石图
利用最大方差法得到旋转成分矩阵，对各变量根据负荷量的大小进行排列，并且忽略0.5 以下的系数，本文从旋转后的矩阵表中共提取7个主要公因子。
第1 个公因子即表2 中第1—第4 问，因子载荷分别为0.920、0.911、0.907、0.679，将其命名为薪酬因子。第2个公因子即表2中第12—第14 问，因子载荷分别为0.916、0.875、0.859、-0.654，将其命名为领导方式因子。第3个公因子即表2中第8—第11问，因子载荷分别为0.860、0.833、0.625、0.557，将其命名为职业规划因子。第4个公因子即表2中第5—第7 问，因子载荷分别为0.852、0.800、0.757，将其命名为培训因子。第5个公因子即表2 中第17—第18 问，因子载荷分别为0.843、0.793，将其命名为企业文化因子。第6 个公因子即表2 中第19—第20 问，因子载荷分别为0.868、-0.823，将其命名为工作强度因子。第7 个公因子即表2 中第21 问，因子载荷为0.973，将其命名为工作环境因子。
3.描述性均值分析
在调查问卷中，对题目有五个描述性分值，其中5 代表对题目非常同意，4 代表比较同意，3代表一般或不知道，2代表不太同意，1代表非常不同意。调查结果如下。
SPSS19.0软件计算出的因子均值结果如下：第1 个公因子的四个变量的均值全部小于3；
第2 个公因子中，前三个变量的均值全部小于3，第四个变量均值大于3；
第3个公因子中，第二个变量大于3，其他小于3；
第4 个公因子的三个变量均小于3；
第5个公因子的三个变量也小于3，但是大于第3个公因子的变量值；
第6个公因子中，第一个变量小于3、第二个变量大于3，即表示不太配合调度工作，且自身工作压力较大；
第7个公因子小于3，即表示对工作环境不太满意。根据相关性分析可知，薪酬、领导方式、职业规划、培训、企业文化与受激励程度有较强的正相关性，与前五个公因子比较而言，工作强度和工作环境与员工受激励程度的相关性较弱。
4.结果分析
一是薪酬因素对非营销岗位人员激励影响较大。员工对薪酬普遍不太满意，认为薪酬激励的效果较差，主要体现为内部薪酬不公平、外部薪酬竞争性低、薪酬和工作量不匹配。
二是领导方式因素对员工激励影响较大。员工对领导方式激励满意度较低，认为领导不够重视员工工作和诉求，并且经常布置非本职工作，主要体现在领导管理理念落后；
领导管理思路错误，部门间缺乏有效沟通，会根据自己的想法而不是岗位职责分配工作，导致员工经常承受超出本岗位业务范围的工作；
领导欠缺专业管理素质。
三是国内寿险公司普遍没有职业规划指引。员工普遍对未来职业规划比较迷茫，对自身的发展前景和晋升机会较为悲观。
四是培训课程和自身实际学习需求不符，培训制度不合理，没有因材施教，授课方式单一。
五是企业文化宣贯和落实不彻底。员工普遍认为企业文化较难激励自身前进，对公司的归属感较低，没有共同愿景，员工和企业没有形成一致的价值观，缺乏内部向心力和凝聚力，有可能会导致员工因自身利益而忽视企业利益，更不能起到激励作用。
六是工作强度和工作环境与员工正向激励相关性较弱，员工普遍对工作强度和工作环境不太满意。
根据上文对各因素的分析和相关性的强弱，笔者提出如下对策建议。
（一）薪酬激励改进对策
一是提高薪酬的内部公平性，将实际工作量与奖金挂钩，工作量多者奖金多，工作量少者奖金少，既能够保障员工随着工龄增长可以得到薪酬提升，又能够实现“多劳多得”；
二是提高薪酬外部竞争性。根据行业平均水平和企业实际情况适当调整平均薪酬水平，保证薪酬具有合理的外部竞争性；
三是将薪酬与职称、学历等多方面挂钩，根据职称、学历等级给予相应的技术岗位工资与津贴；
四是在薪酬构成中设置一定的弹性指标，用来刺激员工的工作积极性。
（二）领导方式激励改进对策
一是增加对领导干部管理能力的培训。培养和指导干部形成正确的管理思路，以便其能更清晰地按照员工岗位职责分配相关工作，给员工“减负”；
二是用工作质量考核员工，在帮助领导和管理者转变管理理念的同时，增加对工作完成质量的考核，并强化工作质量管理意识。
（三）职业规划激励改进对策
一是根据公司发展规划和布局，设置并公开各岗位晋升对接的职位；
二是帮助员工做好自身职业规划，在职业规划中，可以包含晋升、工作轮换、深造学习等多种途径，使员工有多元化发展的选择和空间。
（四）培训激励改进对策
一是了解员工真实的培训需求；
二是因材施教，对不同岗位和知识技能掌握程度不一样的员工开展有针对性的培训；
三是采取多样化培训方式；
四是强化企业内部以及外部之间的交流和学习，内部互相交换、交流优秀案例，聘请外部企业的优秀员工来交流成功经验和做法。
（五）企业文化激励改进对策
一是建立和宣贯共同愿景；
二是注重员工精神文化，建立企业与员工相关的精神文化纽带，关注员工精神方面需求的满足感，通过塑造和传播企业与员工契合的精神文化，使员工自发地形成对企业文化的认同感，从而达到激励员工积极性和创造性的目的；
三是确立“以人为本”的企业文化，塑造关怀员工、员工主动发挥主人翁意识并能够享受成果的企业文化体系。
（六）工作强度和工作环境激励改进对策
一是在增加任务考核力度、让员工认识到生产任务重要性的同时，尊重劳动法律法规，重视个体感受和员工健康，做到员工工作满负荷而不是超负荷；
二是采取措施，增强部门间以及上下级间和员工之间的沟通与互信；
三是做好员工心理辅导工作，特别是在实施新激励机制之初，使员工能够理解和接受新政策；
四是改善员工工作的硬件环境，在力所能及的情况下，最大限度为员工提供良好的硬件工作环境。
需要提醒的是，在激励机制改进过程中，寿险公司要注重对相关数据的收集、分析与反馈，特别是员工的工作完成情况、学习培训情况、考核情况、情绪变化等多项数据，并以数据为依据分析和评估新政策对员工行为产生的影响，以便在过程中不断纠偏和调整相关措施，最终实现预期目标。
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