刘建军
中国石化工程建设有限公司 北京 100101
国际承包工程有多种不同的承包模式，其中以EPC总承包最为常见。EPC 总承包工程是指由承包商全面负责工程项目的设计、采购、施工和试车，直至开工全过程的工程承包模式。业主作为工程项目的发起人和投资人，在工程项目研究、决策、招标，直至合同签署的过程中，将对项目工期和费用的预期，以明确的要求和条文的形式确定下来。在从合同生效、项目开始实施，直至最终交付的过程中，总承包项目的业主一般只是监督、协助、推动项目的执行。通过采用总承包模式，业主不仅规避了项目实施过程中的各种风险，也无需再为项目的建设过程组建专业的执行团队。因着这些特点，总承包模式正得到越来越多国际工程项目业主的青睐。
1.1 合同关系清晰
工程项目业主只与总承包商发生合同关系。在获得业主同意的前提下，总承包商可以通过工程分包的方式执行项目的非核心工作。
1.2 责任主体明确
总承包商全面负责工程项目的设计、采购、施工、试车，以及开工的各阶段工作的组织、管理、实施和控制。项目业主依据合同，对工程项目实施过程中的主要里程碑目标进行原则性的监控。
1.3 承包商主导实施
总承包项目一般采用固定总价的合同模式。这就要求总承包商从投标报价阶段开始，就要对工程项目的设计、采购、施工、试车、开工各阶段的工作标准、工作难度、工作范围、工作量等作出准确的估算和细致可行的规划；
对项目执行过程中可能出现的各种风险做出充分的分析和辨识，并最终体现在总承包合同价格中；
合同签订并生效后，项目执行全过程的各个环节都由承包商负责。因此，承包商必须具备完备的项目管理体系，高效的项目协调机制，以及强有力的项目监控手段，以保证工程项目满足业主预期，符合合同约定，并体现承包商利益。
1.4 有利于实施统筹管理
总承包项目有明确而单一的合同责任主体，这使得工程项目全过程的统筹管理变得切实可行。从项目策划阶段的各部门协同，到设计阶段的各专业沟通，到采购阶段的集团采买策略，再到施工阶段的交叉作业规划，最后是试车开工的工序优化，还有不同阶段之间的统筹管理，让总承包商找到了在质量、进度和成本的平衡中实现项目共赢的途径。
项目管理是工程建设公司生存和发展的基础，而项目精细化管理则是工程建设公司提升管理水平、增强核心竞争力的重要手段。工程建设公司的精细化管理就是要建立系统完善、标准规范、责任明确、科学高效的项目管理体系。
2.1 统一思想
坚持以质量为中心、以过程为重点、从细节入手的指导思想，将项目管理精准、精细地实施到工程的每个阶段、每项工作、每步环节。
2.2 实践创新
本着稳健开拓，敢于创新，积极实践的原则，多参与工程项目建设实践。不安于现状，不固步自封, 敢于探索和推广新的、有效的管理方式和管理手段，在实践中学习，在总结中提高。
2.3 制度完善
建立明确的职责制度，科学的工程标准，清晰的工作规范，高效的监管体系，让管理细化到工程项目的每一张图纸、每一份订单、每一步工序。让每一位工程参与者都明确：在什么时间，按什么标准，该干什么。
目前世界各国在分析波磨对车辆通过的影响时，主要采用三维弹性体滚动接触理论来进行蠕滑计算并分析车辆的动力学性能。其中精度最好、使用最多的是荷兰学者Kalker创立的三维弹性体非线性滚动接触理论，但是由于Kalker在分析时做了几个方面的假设，其中最重要的一条假设就是整个滚动过程是稳态的，因此其具有局限性。在稳态滚动接触的过程中，接触斑的形状、大小保持不变，因此蠕滑率、法向力、切向力也保持不变。但如果在滚动过程中，接触斑的形状、大小产生较大变化，从而导致蠕滑率、法向力、切向力随时间变化发生较大的改变，这种情况就是非稳态滚动接触。
2.4 全员参与
提高每一位工程参与者的规范意识、质量意识、责任意识，在日常工作实践中逐步实现工程项目管理从粗放到精细的转变。
3.1 加强项目合同学习
工程合同详细界定了工程项目的服务内容、工作范围、适用标准、工期要求，以及商务条件和法务条款等重要内容。这其中的很多要求都与工程设计工作密切相关。为此，在总承包项目执行的启动阶段，项目组应尽早组织工程设计人员对项目合同进行深入细致的研读和学习。一方面，理清工作内容和工作要求，为设计工作的全面开展做好准备，也为设计变更管理储备重要的合同依据；
另一方面，使工程设计人员了解项目的各方面目标，为后续全项目各部门的协同工作打下良好基础。
3.2 加强项目标准学习
国际工程项目都会在合同中约定本项目所应遵循的标准规范体系，大多数是项目所在国的行业标准或国家标准，还有一些是公认和通行的国际标准。这些标准规范往往与承包商熟悉的本国标准规范存在着差异。而工程项目标准的差异不仅左右着工程设计的思路和风格，而且对后续采购、施工等阶段的工作产生实质影响。为此，在开始工程设计之前，应组织项目人员，尤其是工程设计人员，对标项目标准规范进行深入系统的学习和研讨。通过学习，提高对项目标准规范的熟识程度，统一对项目技术要求的理解。这有利于减少设计偏差，以及由此导致的返工和业主索赔，从而确保工程设计进度。
3.3 严格设计校审程序
校审是工程设计的重要工作环节，是保证设计质量的主要手段。国际工程项目，尤其是总承包工程项目，由于工程进度的压力，以及来自后续采购、施工进度的要求，有时会采取简化设计校审程序的办法来压缩设计周期。实践证明，这是得不偿失的做法。工程项目的设计精细化管理就是要严格执行工程设计的校对审核程序，不放松对每一个设计细节的审查和推敲，精益求精，不断优化，确保工程设计在合法、合规、合理的前提下稳步推进。
3.4 应用工程设计软件
设计软件是工程设计的重要工具，它的应用极大地提高了工程设计的效率和标准化水平。工程设计软件的应用能力已经成为衡量一个工程建设公司现代化水平的重要标志。国际工程项目业主往往会对工程设计软件的应用提出具体要求，规定软件清单。针对国际上成熟通用的工程设计软件加强应用和优化，不仅是是工程建设公司走向国际市场所应具备的基本能力，更是工程承包商提升工程设计能力，确保工程设计质量的重要手段。
3.5 提高质量责任意识
设计精细化管理涉及工程项目的全员、全方位、全过程。工程设计工作的开展应以项目合同为基础，以项目标准规范为依据。工程设计人员应养成严谨的工作作风和精细的工作习惯，避免盲目引用经验。同时，还应通过工作流程的优化和责任制度的完善，明确各级工程设计人员的岗位职责，提高责任意识，并使之成为推动设计过程精细化的动力。
3.6 提高项目经济意识
工程项目的目标是满足客户需求，同时实现企业自身的利益追求。作为工程项目承包商，工程建设公司承担更大风险的初衷是要通过对项目各个阶段、各个环节的集成化统筹管理，为企业实现更大的经济利益。工程设计作为工程建设的龙头，是决定承包商项目利益的重要因素。工程设计人员应该提高项目经济意识，摒弃在设计过程中随意“拍脑袋”、随意放大安全系数而不考虑项目经济利益的作法。工程设计人员在把工作重点落在技术合规性的同时，还应兼顾采购经济型性、施工可行性等因素。在确保每一步设计工作都有标准可依、有数据可查的同时，还应使设计产品既满足又不盲目高于项目标准的要求，做到每一个环节精打细算，以最大化地确保承包商的项目利益。
3.7 优化设计组织机构
工程项目的设计精细化管理应建立突出项目职能的设计组织结构，强化项目经理、设计经理对工程项目设计工作的全面管理和过程控制。同时，加强设计工作的沟通协调、信息共享，满足工程设计与业主、采购、施工、分包商、供货商等协同工作的要求。还要尽量组建扁平化的组织结构，减少中间层级，缩短决策时间，提高工作效率。
3.8 提高协同工作能力
总承包模式下，承包商全面管理项目的设计、采购、施工、试车直至开工的全过程。应通过协调管理和统一指挥，使工程项目的各参与方都能够协同配合，各环节顺利衔接。工程设计人员应树立为项目目标服务的观念，发挥主导作用，在保证设计质量的前提下，优化设计方案，适应集团采购，降低施工难度。要让工程设计人员及时了解上下游的需求和面临的问题，确保设计产品满足规范，切实可行。还应把工程设计的优化与全项目的协同推进有机地结合起来，在协同中优化，在优化中实施。
在实施设计精细化管理的过程中，除以上要点之外还需要注意的是：设计精细化管理并不是把工程设计管理工作繁琐化、复杂化。设计精细化管理必须与整个工程项目的管理要求相协调，必须是有利于提高工程项目的整体质量和管理水平。因此，必须确保设计精细化管理要求的可执行性。工程设计的精细化管理并不仅仅是管理制度、管理流程和管理方法的简单细化，更应该是管理理念、管理对象和管理过程的协调统一和综合提升。
近年，随着国际工程市场的不断扩大，很多国内工程建设企业纷纷走出国门，在国际工程建设市场中进行了大胆的探索和开拓，并取得了可喜的业绩。然而，与知名国际工程建设公司相比，国内工程建设企业的国际之路才刚刚起步，在国际竞争力、行业知名度和业主认可等方面还亟待提高。
有成功，也有失败；
有成绩，也有教训。国际工程建设公司应该在学习中转变观念，在开拓和实践中不断总结。从提高工程项目设计水平，完善工程项目管理体系，增强工程项目执行能力等方面入手，推进工程项目全过程的精细化管理，从而在竞争日益激烈的国际工程市场中求生存，谋发展。