张吉茜
新冠肺炎疫情的暴发，给世界经济带来巨大冲击。在后疫情时期，叠加全球经济下行压力，使我国制造企业面临更加严峻的挑战。如何采取有效的措施取得成本上的优势，提升产品竞争力，从而在市场选择中获得生存和發展，已成为我国制造企业的一个重要课题。
一、制造企业成本管理存在的问题
1.成本管理覆盖面不全。从影响产品成本的因素来看，企业内部生产经营的质量和效率最终都反映在企业的成本中；
在企业外部，供应商所提供的产品与服务的质量和周期，客户的付款方式和账期等，都与企业的成本息息相关。由于这些隐性成本不易在成本中直观地体现，企业成本管理范围主要是内部的生产经营过程，甚至被重点归结为生产过程中的成本降低，没有将成本置于企业战略中进行整体规划和统筹管理，导致成本管理覆盖面不全。
2.各成本管理主体未形成合力。成本管理需要以业务为导向，由涉及的职能部门共同合作参与。企业中较为典型的组织结构是职能型组织结构。横向跨部门的业务与职能型组织纵向管理模式之间的矛盾，导致各部门在独立发挥职能过程中，难以建立全局观和一致的目标。在实施成本管理的具体行动中，往往会选择对本部门最有利的决策，最终导致局部成本管理最优化，而非企业整体成本管理最优化，没有形成成本管理合力。
3.财务部门在成本管理中难以抓实。在我国制造企业中，成本管理工作往往由财务部门牵头开展。但是在实际工作中，产品的成本主要取决于产品研发和生产制造等环节，财务部门一般难以干预成本的实际发生过程，只有通过事后核算、分析和建议等开展成本管理工作，无法改变已经发生的事实，成本管控力度弱且具有滞后性。
二、A公司成本管理规划与体系构建
1.A公司基本情况。A公司是一家航空发动机涡轮叶片精密铸造企业，年度产品销售收入80%以上来自出口。受2020年初新冠疫情影响，全球航空业需求骤减，A公司订单减少约四分之一，且订单恢复时间难以预计。为降低订单减少的不利影响，A公司探索新的成本管理模式，通过各部门充分参与，从新项目引进、生产、采购、技术质量、人力资源及日常运营等成本费用着手，深入各业务流程实施全方位、全流程、全要素成本管控。
2.基于战略的成本管理规划。企业成本管理规划应在分析企业内外部环境的基础上确定成本战略，并基于成本战略全面规划成本管理。A公司是航空部件铸造企业，其等轴晶精密铸造具有一定的加工难度，但在技术先进性上相对落后，加工的零件强度和工作温度方面逊于单晶铸造零件，其优势在于成本远低于单晶铸造零件，当前主要用于对强度和工作温度要求较低的部件中。通过对所处行业环境的分析，A公司将竞争战略定位为成本领先战略，通过加强管理把成本降到最低，使得成本费用显著低于主要竞争对手和替代产品，从而获得更高竞争力和利润率。
在成本领先战略下，A公司将成本管理置于价值链中进行规划（成本规划框架见图）。在价值链上游，不仅考虑价格因素，更重要的是全面考虑供应商提供产品的能力、质量稳定性、周期、运输和商务条款等，建立供应商准入机制及周期性评估机制；
在价值链下游，则需要综合评估客户订单的价格、批量、持续性及公司承接订单后的产能计划和交付的可实现性。在企业内部，基于铸造行业特点及本企业情况，将成本管理重点放在质量、效率和耗费三个方面。质量方面，着力通过技术改进和生产过程控制提高产品合格率；
效率方面，通过瓶颈工序的能力提升和科学的排产计划提高产出，通过加速存货流动降低占用；
耗费方面，围绕辅助材料、动力能源和运营费用的节约开展管理工作。
3.构建成本管理体系。①明确成本管理原则。为指导成本管理工作的开展，A公司明确了全面覆盖、事前管控、精细管理、全员参与的工作原则。全面覆盖原则指出，成本管控工作应覆盖全部生产过程和所有业务环节，并延伸至上下游企业；
事前管控原则强调，在规划工作任务的同时应统筹做好相关成本费用的事前预算；
精细管理原则要求，综合分析每个环节上对本环节及后续环节成本的影响，解决影响公司整体成本的问题；
全员参与原则要求，每个员工都应该自觉树立成本意识，从自己的工作岗位出发消除一切浪费。
②建立成本管理组织体系。为强化成本管控工作的组织保障，A公司建立和完善以公司统筹安排、成本管控办公室组织推进、各部门具体执行为框架的三级组织保障体系。成本管控领导小组由总经理任组长，经理层其他成员共同组成，全面统筹部署成本管控工作；
领导小组下设成本管控办公室，负责成本管控的组织、协调和推进；
各部门按照“业务谁主管、成本谁负责”的原则，负责拉动相关部门做好归口业务的成本管控，实现业务与成本管理同策划、同落实。
③强化考核评价。A公司将成本管理与绩效考核相结合，建立经理层和部门层两级考核，拉动各项管理目标的实现。在经理层考核方面，将关键指标纳入经理层的绩效目标，每季度对达成情况进行评估，并与经理层的薪酬相挂钩。在部门层考核方面，设定为达成关键指标需要关注的过程指标，其完成情况直接与部门员工绩效工资相关联，通过执行过程的控制，最终保证关键指标的实现。
三、A公司成本管理措施的落实
1.深入研究市场，奠定成本管控基础。①分类做好市场分析，优化客户订单结构。随着发动机技术的发展，大型民用发动机逐步占据市场主流，拥有较好的市场前景和利润空间。A公司积极参与客户新型发动机研发全过程，成为客户两型大型发动机涡轮叶片的全球唯一供应商。在后疫情时期航空市场回暖的机遇中，A公司新产品订单大幅增长，成为销售订单的主要部分。
②参与客户产品研发，赢得成本管控先机。航空产品成本的特点是，产品的生产成本百分之八十取决于产品设计。A公司生产的产品由客户提供设计。为了从源头上控制产品成本，A公司积极参与客户发动机叶片研发过程，识别出原设计存在的超出工艺能力的设计问题，并根据自身经验及工艺对比试验分析结果，向客户方提出设计结构改进方案。最终设计方采纳A公司的建议进行了设计更改，将产品的铸造合格率从最初的不足20%提升至70%，为后期制造过程中的成本控制奠定坚实基础。
2.加强供应商管理，控制采购成本。①建立准入及评估机制，加强外部供应商管理。在供应商的选择方面，A公司建立准入机制，对供应商的过程、产品和服务控制体系进行评估，以确保其提供产品的能力符合公司的管理要求。建立供应商登记表，记录供应商的批准状态和范围，周期性地评估供应商的表现，并相应调整对其管理策略。
②贯彻质量管理要求，保持体系的有效性。为保证采购物料质量符合公司产品生产需求，A公司在供应商的使用过程中，首先与供应商进行沟通，确保其充分了解A公司在质量管理方面的要求。其次，定期监控供应商管理体系的完整性和有效性。再其次，加强对供应商的风险管理，识别其所提供产品和服务的过程中存在的风险，并帮助供应商在方法、过程等方面进行改进以符合要求。
③完善商务条款，控制单位成本。由于技术原因部分采购物料质量难以保持稳定，且使用成本与质量具有强关联性。在采购此类物料时，应制定对本企业有利的商务条款。在A公司生产过程中消耗较大的金刚石滚轮，其采购单价较高，使用寿命波动较大。A公司通过完善商务条款，与供应商约定每个金刚石滚轮的最低加工数量，并将付款条款与实际使用结果相挂钩，保证该物料的单位成本得到控制。
④寻求国产替代，降低交付成本。A公司直接材料、主要辅助材料和部分工具从国外采购。新冠疫情暴发后，国外供应商纷纷采取裁员等措施降低成本。随着疫情后市场的回暖，国外供应商出现因人员流失导致的能力不足问题，A公司国外采购的断货风险逐步显现，连带造成的交付风险使公司将面临较高的违约成本。A公司一方面加强与供应商的沟通，协调尽早生产发货，另一方面积极开展国产辅助材料和工具的评估验证工作，以国产产品替代进口产品。
3.强化关键环节，控制内部生产成本。①强化需求牵引，合理安排各项计划。在企业管理中，计划是其他一切管理工作的前提和基础，牵一发而动全身。企业要坚持以客户需求为前提，加强计划的牵引作用：按照客户的订单需求，平衡公司建立缓冲库存的资金成本与欠交的损失成本，制定交付计划；
按交付计划、设备能力、生产周期等计算制定生产计划；
根据生产计划、BOM（物料清单）中物料消耗定额和合格率，结合采购周期和安全库存，合理制定采购计划。通过各项计划的精准衔接，有序安排各项工作，避免因欠交、提前采购和无序生产导致的信用损失、资金占用和能力浪费。
②强化质量管控，提高零件合格率。一是开展技术改进，提高批产产品合格率。针对生产量大、合格率提升空间大的零件成立专项改进团队，团队成员根据自身工作经验开展头脑风暴，并充分利用相应质量工具，发现工艺过程能力的不足，制定针对性的改进和优化措施提升工艺能力，最终反映在合格率的提升上。二是控制生产过程，降低废品损失。首先，在每个工作站设置标准操作说明书，指导工人实施标准化操作；
其次，监控生产过程中的环境数据、工艺数据等重要参数，在实际值超出控制范围或波动较大时，及时制定纠正和预防的措施；
再其次，制定分层级检查计划开展工艺符合性检查，保证生产过程符合工艺要求；
最后，加强产品安全防护，减少磕碰伤等零件伤害，提高实际交付数量。
③强化过程管控，提高生产运行效率。一是实施技术改进，压缩相同产量下的生产时间。对瓶颈工序的工艺数据进行收集、分析，通过开展论证及多次试验进行优化改进，缩短生产周期，提高生产效率。二是合理排产，提高单位时间内产出量。在满足产品质量和交付节点的前提下，通过合理安排各相关工序的生产计划提高满架运行率，最大程度利用设备能力，节约设备、人员和动力能源费用。三是管控缓慢移动在制品，降低存货占用。缓慢移动在制品是影响存货占用的关键。A公司通过数据分析，梳理缓慢移动在制品的形成原因，明确相应管理职责和流程，并纳入公司生产管理系统每日监控，解决了长期掩盖在缓慢移动在制品背后的管理问题，降低了资金占用。四是多种措施降低材料库存。根据库存和生产需求及时修订主要材料和辅助材料的安全库存和订货批量，严格控制提前采购和超量采购，缩短材料在库周期。在订单大幅减少和调整的情况下，对库存积压材料的通用性和替代性进行分析，在评估后用于其他产品订单的生产。
④强化源头管控，降低生产耗费。一是降低辅助材料消耗。辅助材料是铸造企业的主要成本构成项目之一。A公司针对大量领用的辅助材料制定消耗定额，规范辅助材料领用的审批权限，根据生产计划按照定额领用；
定期统计分析辅助材料使用情况，针对重点辅助材料，研究改进现有工艺，制定实施更高效率、更低成本的改进方案。二是降低动力能源消耗。加强动力能源设备日常维护保养，消除设备跑冒滴漏，减少不必要的损失；
利用峰、平、谷电价差，对生产排班计划进行平衡调整，降低电费负担；
对现有设备进行改造，将铸造区空气压缩机的热能加以回收利用，产生的热水满足使用需求，不再使用电能，且符合安全环保要求。
4.刚柔相济，发挥预算管控作用。①强调预算刚性，控制各项运营费用。在内部营运费用管控方面，A公司按照部门职责、工作內容、费用开支标准编制年度费用预算，并严格控制各项管理费用支出。控制原则为：预算外项目坚决不予实施，预算内项目也按照“非必要不执行”的总原则，对支出项目从事项、金额和时间三个方面的必要性进行评估，控制支出的规模和时间。
②提高预算柔性，灵活资源配置。预算是落实企业战略进行资源配置的有效手段。当企业内外部环境发生较大变化时，使得原有的预算严重偏离实际，失去继续执行的意义，这时必须要对预算做出相应的调整。A公司在外贸订单需求大幅减少的情况下，及时对材料采购和投入、外委、维修、人工及各项费用及时进行调整，并根据生产能力对订单需求的满足情况调减了当年91.8%的投资项目，促进了成本的减少和现金流的保持。
5.利用现有体系，助力成本管理。①开展群策群力活动，提升全员成本意识。为不断提高全员成本意识，A公司举办“成本挑战”等群策群力活动，将零缺陷、精益、低成本等思想贯穿其中，通过员工的积极参与，培养精细成本管理的理念，进而推广在工作中，养成从我做起的节约习惯，从细微处降成本。
②以生产管理体系为抓手，管控生产成本。生产加工过程既是产品的生产过程，也是成本管理的实现过程。A公司以产品生产制造过程为主线，从客户价值出发梳理生产流程，运用精益管理基本思想构建生产管理体系。该体系作为信息沟通平台，实现生产现场问题快速解决，保证了生产过程对质量、效率和耗费三项成本管理目标的支持。
③以问题为导向，推动持续成本改进。A公司坚持以问题为导向，通过短期问题的解决和重点项目改进，促进持续成本改进。在短期问题解决方面，建立问题跟踪表，按照行动计划持续跟踪执行情况，直至问题关闭。在重点改进方面，每年选择对产品质量和成本影响较大的项目，由业务改进部跟踪并协助实施改进，年底对所有项目进行评比和表彰，激发全员参与成本改进的动力。
四、结语
企业竞争优势的战略意义来自于它的持久性。企业应建立可支撑自身长期发展的成本管控模式，而非短期见效的单一的降成本措施。下一步，A公司应在分析全价值链的基础上，确定各价值活动及相互间作用关系，引入目标成本管理，在新产品引入、采购、生产、交付等流程中系统推进降低价值活动成本，增强企业面临环境变化的应对能力。
（作者单位：西安西罗航空部件有限公司）
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